【正文】 大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第二次變革第二次變革 從職能管理到功能分層從職能管理到功能分層斯?。ㄋ孤。?Sloan）對(duì)通用汽車（）對(duì)通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機(jī)構(gòu)）機(jī)構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第三次變革第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第四次變革第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對(duì)原有科對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面：主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ宣房集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾組織創(chuàng)始階段 組織形成到規(guī)范階段組織規(guī)范到擴(kuò)張階段 組織擴(kuò)張到再造階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 宣房公司前身為宣武房地局，是直接從行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的，跳過了這一階段。在不斷的發(fā)展中，宣房的組織也面臨了從職能化向功能分層的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了集分權(quán)危機(jī)。貢獻(xiàn)大小和利潤要求的不同，而且母子公司未形成統(tǒng)一的決策控制體系，使宣房面臨決策危機(jī) 。宣房公司目前三大危機(jī)并存和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織變革的框架? 在 “戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ”+“三大組織矛盾 ”的雙重壓力下， 宣房集團(tuán)迫切的面臨組織變革。? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團(tuán)定位? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。? 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。? 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “總公司— 分公司 ”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。即：戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)化后，我這個(gè)集團(tuán)首先面臨著究竟是什么樣的定位，我是金融控股公司，還是經(jīng)營控股公司或者是管理控股公司？即你集團(tuán)的職能需要重新定位。? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓宣房公司承擔(dān) “準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司 ”的職責(zé)，要讓未來集團(tuán)公司和下屬公司 “各就各位 ”。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。這不符和宣房核心能力的要求和宣房發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊的要求。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。 宣房集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長 “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點(diǎn)的培育和孵化。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于物業(yè)管理和房地產(chǎn)、投融資業(yè)務(wù)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ集團(tuán)公司的定位? 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “股份公司 ”待為執(zhí)行的 “準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”向 “管理型控股公司 ”逐步過渡。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。 第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ集團(tuán)公司的功能構(gòu)建和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ二、引入治理結(jié)構(gòu)? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。 ”? 描述宣房集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。宣房的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè) “ 沒有結(jié)構(gòu) ” 的結(jié)構(gòu)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。因此，宣房集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過渡的過程。在這里，我們希望向宣房引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)宣房集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。– 股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。）– 鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)的職能。– 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。– 通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動(dòng)。– 通過在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收