【正文】 通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程 (Concurrent Engineering)等 。 而今，海爾的 e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。 實現(xiàn) e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集成制造系統(tǒng) (CIMS)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。 3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識 （詳見教材 P9） 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。 對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標(biāo)，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。 4．物流再造工程的實施 （詳見教材 P10） （ 1） 推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件 訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件： ① 客戶具備預(yù)測需求和承擔(dān)風(fēng)險的能力 。 （ 2） 推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求 ① 管理觀念變革 。 ③ 建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng) 。 ⑤ 原材料配送 JIT。 （ 3） 海爾為訂單牽拉再造物流 海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu) ， 成立了物流推進本部 ， 統(tǒng)一采購 、統(tǒng)一原材料配送 、 統(tǒng)一成品配送 ， 使內(nèi)部資源得以整合 ， 外部資源得以優(yōu)化 。 ① 采購整合 。 ② 整合原材料配送 。 ④ 柔性生產(chǎn) 。經(jīng)過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務(wù)平臺擴展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈管理，極大地推動了海爾電子商務(wù)的發(fā)展。 ②海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。海爾物流的 ERP系統(tǒng)共包括五大模塊 MM(物料管理 )、 PP(制造與計劃 )、 SD(銷售與訂單管理 )、 FI／CO(財務(wù)管理與成本管理 )。 BBP系統(tǒng) (原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng) )主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。 海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)”來概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。 7．評述 海爾經(jīng)驗可歸納為： ●通過對“市場鏈”的構(gòu)建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。這樣作到了高速度、低成本、通用化。 ●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾在推進信息化的同時，同步進行培訓(xùn)工作，保證信息系統(tǒng)的實施效果。應(yīng)當(dāng)說這三方面是抓住了發(fā)展的關(guān)鍵。實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應(yīng)鏈的要求。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應(yīng)當(dāng)能給我們帶來有益的啟迪。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。 物流中心的原址是一片鹽鹼地 ，州政府從當(dāng)?shù)剞r(nóng) 、 牧民手中以每平方米 6— 8馬克的價格征用土地 200公頃 ， 由 “ 經(jīng)濟促進公司 ” 負(fù)責(zé)物流中心的建設(shè)工作 。 經(jīng)濟促進公司主要負(fù)責(zé)物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路 、 鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)工作 ， 還代表州政府負(fù)責(zé)物流中心的招商工作 。 經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進入物流中心的企業(yè) 。 現(xiàn)有的 200公頃土地全部賣出或租用 。 物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務(wù)，同時要成為當(dāng)?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。 ②具有經(jīng)營物流業(yè)的能力，具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。 4．物流協(xié)會 （詳見教材 P18） 德國的物流中心協(xié)會是 1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會成員 15個。物流中心協(xié)會成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢服務(wù)，對外聯(lián)絡(luò)、對外宣傳，民間與官方的合作。 5．評述 本書選編 《 德國物流中心的建設(shè) 》 ， 是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨立經(jīng)營兩個層面上 ， 作通盤規(guī)劃與分析 。 但是 ， 在本案例中 ， 德國物流業(yè)的發(fā)展思路和實踐 ， 為我們展示了一個較為完美的政府行為與市場行為的有效結(jié)合 ， 這為正在快速發(fā)展 ， 但尚未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè) ， 提供了一個有效的參照物 。 其實質(zhì)是：政府并沒有動用納稅人的一分錢 ，而是以差價和滾動的方式進行投資 。 ③ 科學(xué)布局 。 ④ 高效的組織管理機構(gòu) 。 ⑥ 行業(yè)協(xié)會的獨特作用 。 案例 3 上海寶鋼的供應(yīng)物流 寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術(shù)最多、裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。 物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看 ， 物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸口管理部門 ， 后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務(wù)到現(xiàn)場 。 從物資管理與服務(wù)的對象看 ， 包括從物料進廠到成品出廠的整個生產(chǎn)系統(tǒng)的廠 、 部用戶 ， 做到職能機關(guān)面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場 ， 管好主體 ， 服務(wù)主體 。 寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制 ， 統(tǒng)一采購 ， 統(tǒng)一倉儲 ， 統(tǒng)一配送 ， 統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理 ， 統(tǒng)一回收 。②供應(yīng)站制訂計劃。④取消機旁備料。 （ 1） 基層組織管理體制 1992年 ， 原物資部組建了供應(yīng)處 (后改稱供應(yīng)公司 )， 包括地區(qū)供應(yīng)站 、 專業(yè)庫 、 車隊 、設(shè)備維修等共 18個作業(yè)區(qū) 。 ② 根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進行分工 ，使供應(yīng)站 、 專業(yè)庫 、 車隊職責(zé)分明 ， 形成了既能相互制衡 ， 又可以通過直接溝通實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應(yīng)過程網(wǎng)絡(luò) 。 ④ 充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用 。 （ 2） 堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理 寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 。 ② 在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境 、 禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化 、定置化管理 。 ④全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。從 1996年開始，寶鋼全面推行 “CS”戰(zhàn)略和開展 “CS”活動。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機關(guān)要使基層滿意。 ② 實施內(nèi)容系統(tǒng)化 。 （ 2） 與用戶簽訂開展 “ 雙優(yōu) ” 服務(wù)和 “ CS39。 用戶評價的主要方式是： ① 走訪用戶 ， 聽取用戶意見 。 （ 4） 形成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度 1992年 ， 原物資部在機關(guān)推行 “ 五取消 、 五建立 ” 工作制度 。 ② 取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處 、 科下基層收集計劃 、 平衡計劃 ， 并最終確定計劃的制度 。 ④ 取消基層向上送料單的制度；建立機關(guān)下基層收料單進行核算的制度 。 上述“五取消、五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。其內(nèi)容是：①堅持深入供應(yīng)站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗、靠電話、只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風(fēng)。 ③在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認(rèn)真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。 ⑤堅持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實意地聽 取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。即要求機關(guān)主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動跟蹤服務(wù)。 ② 強化 “ 雙優(yōu) ” 服務(wù)的思想教育 。 4．走市場化道路 （ 1） 利用無形資產(chǎn)價值 （ 2） 發(fā)展多種聯(lián)合 ， 形成社會供貨保障體系 ① 建立物資聯(lián)營公司 。 ③ 建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點 ?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 （ 1） 特點與啟示 ① 寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行 “ 集中一貫管理法 ” ， 這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點 。 ③ 寶鋼實施了與一般意義 “ CS” 不完全相同的 、獨具特色的 “ CS” 戰(zhàn)略 。 寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為： ● 信譽優(yōu)勢 —— 資金雄厚 ， 從不欠賬； ● 規(guī)模優(yōu)勢 ——采購量大； ● 質(zhì)量優(yōu)勢 —— 被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志 。 ⑥寶鋼在工作制度上實施“五取消、五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 借鑒國外先進管理理念和方法時 ， 是 “ 生搬硬套 ” 還是 “ 因地制宜 ” ？ ④我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？ 案例 4 兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃 兗礦集團目前擁有八座煤礦，年產(chǎn)量可以達(dá)到 3000萬～ 3500萬噸，其中 1200萬噸出口。目前，兗礦集團擁有 10個全資公司和控股公司， 8個參股公司，員工 8． 2萬人，資產(chǎn)總額 175． 73億元。 ① 兗礦集團物資部負(fù)責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購與總儲備 。 ③ 兗礦集團物資部負(fù)責(zé)集團內(nèi)新兼并 、 購進企業(yè)的新投資項目的物資采購與物流 。 ⑤ 兗礦集團各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零 、 偏 、 雜物資 。 ⑦ 分散進行流通加工與配送 。 （ 2） 物流中的問題 以下是經(jīng)過長時間的實際調(diào)查得出的部分調(diào)查結(jié)論 (不足部分 )。 ② 物資采購與供應(yīng)權(quán)力過于分散 ， 信息傳遞準(zhǔn)確性差 ， 儲備資金占用過大 。 ④ 物流配送包括運輸設(shè)施背景復(fù)雜 ， 沒有形成集體合力 ， 資源外流 。 ⑥ 業(yè)務(wù)管理過于分散 ， 矛盾下放 ， 沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的職能 。 ⑧ 缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn) ， 也未建立物資部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)巡檢制度 。 ⑩ 缺乏行之有效的激勵機制 ， 責(zé) 、 權(quán) 、 利不明晰 ， 造成死庫存長期存在 。 兗礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用 “ 兩種資源 、 兩個市場 ” ， 以改革開放為動力 ， 聯(lián)合各方面的力量 ， 高起點地構(gòu)建具有強大國際競爭力的能源集團 。 為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兗礦集團決定成立利潤中心和成本中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。 3 ．供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ) （詳見教材 P32） （ 1） 以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流 （ 2） 以現(xiàn)代物流技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)大物流 （ 3） 面向市場經(jīng)濟的企業(yè)大物流 （ 4） 面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系 ① 物流管理一體化 ② 一體化的物流管理組織 ③ 一體化物流管理的職能 ● 綜合管理型 —— 設(shè)立全公司的物流管理部門 ，其職能與公司的生產(chǎn) 、 銷售 、 財務(wù)等部門相同： ●雙重管理型 —— 設(shè)立綜合物流管理部門和日常物流管理部門兩個層面 。 （ 1） 供應(yīng)物流的組織形式 ① 統(tǒng)一思想 、 明確目標(biāo) 。 ③ 妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務(wù)與被服務(wù)之關(guān)系 。 ⑤ 建立健全物流組織獎勵和激勵機制 ， 激發(fā)人的潛能 。 ② 采購的控制與方法 。 ④ 采購信息服務(wù)體系 。 ② 統(tǒng)一的編碼與信息基礎(chǔ)體系 。 ④ 集中配送 。 ⑥ 回收物流與廢棄物流 、 呆廢物流 。 ⑧ 建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng) 。 ⑩規(guī)范的統(tǒng)一的服務(wù)流程與規(guī)章制度。 ② 物資品種較為分散 ， 采購地域面較廣 。 ④ 新兼并或者重組的企業(yè) ， 思想有待進一步溝通或者磨合 。 ● 非煤物流現(xiàn)狀的弊端 ① 現(xiàn)在實施的是項目物流管理 ， 較大程度上加大了物流