【正文】 造成本、管理費用和銷售費用的開支范圍，沒有對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控 。 下屬公司不能對母公司所投資本，進行有效的保值增值。涉及資產(chǎn)的有償使用，沒有模擬市場交易運做，造成目前其他應收款極為混亂的局面。 19 CFC000110BJ(GB)Oil2 人力資源管理不到位，隨意性大 人力資源職責 公司總部人力資源的管理 存在問題 總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一規(guī)劃 ,下屬公司上報人力資源需求 ,總公司只進行形式上的審批 只是檔案關系 \人事關系 \勞動合同等 簡單的事務性工作 ,對于人力資源管理 效果無明確責任 ,缺乏相關專業(yè)人才， 不能給決策者提供有價值的參謀建議。 21 CFC000110BJ(GB)Oil2 無法有效地進行考核并發(fā)揮激勵機制的作用 總公司已經(jīng)采用過多種激勵手段，但由于激勵制度不健全、不透明、不統(tǒng)一，實施隨意性強，導致： ? 分公司負責人和員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果； ? 由于沒有明確規(guī)定，容易產(chǎn)生不平衡，最后導致“搞關系”來獲得收益，而不是工作業(yè)績。 自己給自己定工資：走向激勵的極端，使公司失去控制能力。 公司的經(jīng)營計劃缺乏預見性，短期行為多、問題導向嚴重，不能指導和約束各項工作開展。 總公司的定位模糊，管理能力弱小，太多地依靠個別領導發(fā)揮作用，不能對生產(chǎn)經(jīng)營、各分子公司進行有效地管理。 是典型的人治組織，缺乏必要的制度和程序約束。 缺乏全面的控制手段，難以保證組織行為達到預期效果。 ? 公司的發(fā)展方向和思路，一直搖擺不定，在形勢大好時，好大喜功看不到風險，提出 2023年銷售收入 50億，利潤 3億的口號；當企業(yè)陷入困境時，沒有清晰、全盤的解決方案，問題導向嚴重。 有一部分，但只是局部、短期的 26 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：缺乏全局性的思考和布局，沒有用相關的職能策略來支撐公司的快速發(fā)展 戰(zhàn)略 人力資源 技術管理 營銷管理 財務管理 運作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇，需要相關的的職能戰(zhàn)略作為支撐。 ? 如生產(chǎn)管理上，沒有考慮到擴展的風險，并針對可能的風險拿出對策，如加強核心技術的控制、質量的統(tǒng)一標準等。 ? 如在市場營銷上沒有進行市場細分，采取有針對性的競爭策略。 公司的各項管理工作，目標不統(tǒng)一、運作不協(xié)同，機會主義、問題導向嚴重。 ? 總公司從事戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃管理的只有4人， 缺乏資深的管理人才和行業(yè)專家，沒有能力做好戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 部門承擔的職能很多，很難集中精力做好規(guī)劃 ，如負責企業(yè)改制、機構重組、分子公司考核、投資管理、形象策劃、信息化建設等，這些只能對部門的要求都很高，能否都做好還真是個疑問。 28 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：執(zhí)行上，既缺乏過程控制，又缺乏結果控制 上 級 下 級 公司的目標和計劃 計劃的工作進度 上級領導人 定期檢查進度 正確的衡量標準和 上級領導人的幫助 目標完成情況 最終檢查和 業(yè)績的考評 反 復 循 環(huán) 上級領導為 下屬推薦的目標 下級人員 目標的初步說明 公司的資源和能力 相互一致 上期工作 完成情況 計 劃 制 定 階 段 計 劃 控 制 階 段 沒有進行過程控制 做得不充分，目標的完成與績效考核沒有掛鉤 29 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結構：是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系 組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 組織結構又可稱為權責結構 ，是員工在職、責、權方面的結構體系 ? 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系 ? 各管理層次的構成，即縱向結構 ? 各管理部門的構成，即橫向結構 ? 各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系 組織結構含義的三個方面 職能結構 層次結構 部門結構 職權結構 30 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結構：設計應遵循縱橫結合原則，其關鍵是強調行政性很強的縱向關系 縱橫結合原則的重要性 組織內的每一個機構都必然要和別的機構發(fā)生縱向和橫向關系。 ? 橫向關系指機構間橫向性的分工協(xié)作關系。 相關部門 相關部門 下級 上級 本部門 縱向關系實質上是：組織內權責的劃分關系 橫向關系實質上是：部門間的協(xié)調、制衡關系 31 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結構：縱向的組織關系界定不清，長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，組織結構、人員經(jīng)常變化 數(shù)據(jù)來源：調查問卷統(tǒng)計結果 問題： 您認為是否公司的組織結構經(jīng)常調整，崗位人員經(jīng)常變化？ 不清楚24%經(jīng)常73%沒有3%? 組織的各功能塊沒有定位好，對各區(qū)域管理的復雜矛盾經(jīng)常碰撞、難以平衡，導致組織的縱向定位經(jīng)常反復、變化。因為組織定位的變化和業(yè)務的狀況導致，內部的部門設置也多次調整，現(xiàn)在都很難說清楚變了多少次。但是任職的時間都不長，多則 1年，短則 3個月。 ? 這種不穩(wěn)定狀態(tài)對組織極為有害，因為變換太頻繁、工作不連續(xù)，責任不明確，導致沒人能夠對某項工作負責到底。 32 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結構：公司各單位、部門之間橫向的職責界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 數(shù)據(jù)來源：調查問卷統(tǒng)計結果 24266153問題： 公司部門間是否存在責任不清 ， 互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 ？ 偶爾存在 說不清 經(jīng)常存在 不存在 ? 領導安排工作隨意，不尊重各部門既定的職責去安排工作，導致各部門所承擔的工作和所規(guī)定的工作出現(xiàn)差異。 ? 部門經(jīng)常調整，工作不連續(xù)，導致責任追究起來，說不清楚到底是誰的責任。 33 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結構：總公司的職能定位不合理，得不到認同 總公司的定位 得不到各界的認同 ? 新疆 99%的員工 不認同總公司搬到北京 ， 認為不能管好生產(chǎn)經(jīng)營的第一線； ? 自治區(qū)政府認為總部搬到北京，難以得到重視，得不到更多的政策支持。 ? 科研院一度遷到北京，但因方面原因有被迫遷回新疆，損兵折將；股份公司一度注冊北京，也被迫搶回新疆。 ? 而總公司的管理實際上是個別領導在抓，管得并不系統(tǒng)細致，責任也并不清楚。 本質上講是屬于弱總部的配備，對下級單位的管理不強，需要充分授權，發(fā)揮下級的積極性。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。 ? 執(zhí)行能力和監(jiān)督能力應該并行發(fā)展 ，授權越大監(jiān)督的力度應該越大，否則一旦執(zhí)行能力失去控制和約束，貽害無窮。 既然公司將生產(chǎn)、銷售的職能交給了分廠，那公司自身的定位應該是加強對分廠的控制和監(jiān)督。 財務對各公司的控制能力弱，連統(tǒng)計報表都做不上來，不能做到對資金、物資的有效控制和真實反映。 36 CFC000110BJ(GB)Oil2 大量存在權責不對等的現(xiàn)象 責任 權力 權責對等 權責對等 權責對等 上級向下級授權 下級對上級負責 有權力就必須有責任，就大，不能存在權力和責任的不對等，否則會造成如：公司內的不公平、決策效率低下、官僚作風、以權謀私、工作不負責任、濫用權力等一系列不良后果。 ? 各行政指揮系統(tǒng)內存在地域遠隔、信息評比、應變困難、指揮不力的矛盾 ? 各職能控制系統(tǒng)內存在對口部門多、分布地域廣、控制不住，協(xié)調困難的矛盾。 38 CFC000110BJ(GB)Oil2 制度：成文的制度很多，但有效執(zhí)行的卻很少 204269數(shù)據(jù)來源：調查問卷統(tǒng)計結果 問題： 您認為公司有了制度卻沒有嚴格執(zhí)行的現(xiàn)象常見嗎？ 很常見 偶爾發(fā)生 極少發(fā)生 公司已有的規(guī)章制度 ? 規(guī)章制度是公司的內部“法律”，是共同的辦事程序和行為規(guī)則。 ? 既然“有法不依、執(zhí)法不嚴、違法不究”，那么勞命傷財，作出一堆廢紙，有什么用呢？ 《中收總公司企業(yè)規(guī)章制度匯編（ 2023年 6月）》 －各部門職責 －公文處理辦法 －員工出差管理辦法 －計算機管理辦法 －車輛管理辦法 － …… －勞動合同實施辦法 －職工獎懲條例 －勞動紀律管理條例 －考勤管理制度 －職工崗位協(xié)議書 － …… －費用開支管理辦法 －會計報表管理辦法 －內部審計管理辦法 －經(jīng)濟合同管理辦法 －現(xiàn)金管理辦法 － …… －分公司管理辦法 －子公司管理辦法 －統(tǒng)計工作管理辦法 －計劃工作管理辦法 －產(chǎn)品開發(fā)管理辦法 － …… 39 CFC000110BJ(GB)Oil2 制度：不能執(zhí)行的關鍵在于領導的帶頭破壞，沒有監(jiān)督、處罰措施來保證 數(shù)據(jù)來源：調查問卷統(tǒng)計結果 18518225制度本身制訂不合理 領導不按制度辦事，沒有約束 沒有監(jiān)督制度執(zhí)行的機構和相應的懲罰措施 問題： 如果您認為公司的制度執(zhí)行不嚴格，那其中的原因是什么？ 領導在制度建設中起著關鍵的作用，及時制度建設的積極倡導者，又是制度執(zhí)行的堅決維護者。 制度的執(zhí)行必須有明確的監(jiān)督機構，規(guī)定嚴格的獎罰措施，并得到一貫的堅持，做到獎罰分明，公正、公開、公平。 40 CFC000110BJ(GB)Oil2 控制：上級對下級的控制手段不全面，導致難以組織行為的結果和績效 財務控制 業(yè)務控制 信息控制 績效控制 管理者為追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用 評價一個組織轉換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務活動是否按計劃進行，對資源及服務質量進行控制 管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息 管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn) 控制手段 目的 中收的缺陷 缺乏財務的預算和預警控制，成本控制的意識比較差 任務下達后沒有及時檢查和調整 工作做好做壞一個樣，薪酬沒有和績效緊密關聯(lián) 工作交代下去，沒了音訊，報喜不報憂，信息零散很難全面了解情況 41 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織管理的結果：組織的辦事效率低下、事務處理混亂無序 175 1692 16116178464公司處理日常事務是否有序？ 您認為公司辦事效率高嗎？ 很高 較高 不太高 很低 非常有序 還好 有些混亂 非?；靵y 數(shù)據(jù)來源：調查問卷統(tǒng)計結果 42 CFC000110BJ(GB)Oil2 發(fā)展過程剖析 物質資源分析 財務資源分析 人力資源分析 隱性資源分析 公司自身對比 概述 關鍵問題推導 產(chǎn)權管理問題 公司間的 管理關系 人力資源 管理問題 組織管理問題 財務管理問題 營銷管理問題 技術管理問題 問題 詳細剖析 提煉 關鍵問題 生產(chǎn)管理問題 現(xiàn)狀描述 現(xiàn)有資源 能力分析 技術資源分析 各公司現(xiàn)狀 優(yōu)勢和 劣勢分析 43 CFC000110BJ(GB)Oil2 北大縱橫在技術管理中發(fā)現(xiàn)的關鍵問題： 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略缺乏全局系統(tǒng)觀念，不能形成產(chǎn)品梯度，造成新舊產(chǎn)品斷代； 新產(chǎn)品的市場調查管理中市場信息反饋慢、信息失真，導致研發(fā)不能緊密地和市場需求結合； 新產(chǎn)品的立項管理中缺乏清晰的技術、市場定位，盲從于領導意志； 新產(chǎn)品開發(fā)管理違反產(chǎn)品開發(fā)客觀規(guī)律，急于求成倉促上馬； 曲解了產(chǎn)品壽命周期，沒有充分挖掘老產(chǎn)品的潛力，過早斷言新疆 2的死亡； 新產(chǎn)品開發(fā)中沒有突出自己的比較優(yōu)勢，和對手在外觀設計上比拼，而沒把重點放在提高核心部件的性能上； 對新產(chǎn)品的開發(fā)成果不注重專利保護，導致核心技術流失嚴重； 科技人員激勵措施不足，導致人員流失現(xiàn)象嚴重； 44 CFC000110BJ(GB)Oil2 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理缺乏整體觀念，不能形成產(chǎn)品梯度，造成新舊產(chǎn)品斷代 新產(chǎn)品的開發(fā)應該是生產(chǎn)一代、儲備一代、研制一代、構思一代，形成產(chǎn)品梯度。 ? 例如：當?shù)谝淮a(chǎn)品新疆 2尚處于成熟期時，就應完成第二代產(chǎn)品的研制工作，