【正文】 領(lǐng)導(dǎo)人，是一位能夠適時(shí)激勵(lì)、啟發(fā)部屬的人。觀察善于鼓勵(lì)鼓舞部屬的人，會(huì)采取“實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”。 如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 存在“績(jī)效重于關(guān)心”的現(xiàn)象，導(dǎo)致部屬對(duì)于組織的承諾度低，外界對(duì)公司的評(píng)價(jià)也不高，這是人才容易跳槽的主因。 TOP↑ 【【【 人人人 物物物 賞賞賞 鑒鑒鑒 】】】 史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行 1843 年，一名金屬工匠為了實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，揣著技術(shù) 工人證件，乘上帆船，來(lái)到美國(guó)。在工匠 54 歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運(yùn)。工廠有個(gè)條例，不管 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 Page 6 Management 遲到幾分鐘，這一個(gè)小時(shí)都要算作遲到。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布： “ 我再也不為對(duì)設(shè)備不當(dāng)回事的人打工！ ” 果真，工匠再也沒(méi)去那里上班，并于 1874年開(kāi)始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了 “ 查爾斯 .史密斯，機(jī)械師 ” 的招牌。 ， 1936 年才進(jìn)入熱水器生產(chǎn)領(lǐng)域， 1947 年就被《生活》雜志稱為 “ 世界上同類型工廠中生產(chǎn)效率最高的工廠 ” ， 1968 年生產(chǎn)了第 10000000 臺(tái)家用熱水器， 1998 年成為北美全封閉工電機(jī)生產(chǎn)的領(lǐng)先者， 20xx 年占據(jù)北美商用熱水器市場(chǎng) 52%的份額。 。 ，于1998 年在南京投資成立 （中國(guó)）熱水器有限公司。在華投資是 .史密斯公司的重要戰(zhàn)略，為開(kāi)辟市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，根據(jù)所占市場(chǎng)份額排序，在近400 個(gè)熱水器品牌中， 20xx 年就排到了第六位，而 20xx 年一躍升至第二位。 價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng) 在 ，那就是 “ 價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng) ” 。不同于其它企業(yè)， 為 HRP 最核心的工作，這是技術(shù)性的常規(guī)工作。難怪很多企業(yè)說(shuō)組織文化只是在墻上掛掛、領(lǐng)導(dǎo)嘴上說(shuō)說(shuō)的事，其實(shí)不是組織文化無(wú)用，而是企業(yè)不知如何讓組織文化有效。當(dāng)員工的觀點(diǎn)和行為與公司保持一致時(shí) ，可以說(shuō)，人力資源管理取得了最大的成功?；顒?dòng)的效果非常顯著，員工開(kāi)始主動(dòng)地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動(dòng)。 （中國(guó)）熱水器有限公司是在20xx 年開(kāi)始參與該活動(dòng)，一接觸到這項(xiàng)活動(dòng)， HR 部門(mén)立刻意識(shí)到了它的深遠(yuǎn)意義，并把它作 為每年 HRP 中的重頭戲。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 雖然這已成為一項(xiàng)成熟的活動(dòng)，但每年都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的情況突出重點(diǎn)，或是進(jìn)行改進(jìn)。 提名是價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)中非常重要的部分，它直接關(guān)系到員工參與熱情、評(píng)獎(jiǎng)廣泛性和公正性、以及獎(jiǎng)項(xiàng)受到重視的程度。第一，讓資料觸手可及。甚至把宣傳資料郵寄到員工家中，不但讓員工在家也可了解相關(guān)信息，還能讓家人一起關(guān)注這項(xiàng)活動(dòng)。 HR 部門(mén)統(tǒng)一發(fā)放《價(jià)值觀推動(dòng)提名表》，保證每個(gè)人都能收到 提名表，并且員工還可直接向 HR 部門(mén)索取。還可在網(wǎng)上下載表格，以電子郵件的方式提交。為了鼓勵(lì)員工參與，不論以什么方式提交，都可得到一份時(shí)尚禮品，多提多得。為了引導(dǎo)員工正確提名， HR 部門(mén)還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對(duì)象，比如 “ 工人的一個(gè)合理化建議 ” 、 “ 員工得到所在社區(qū)的某項(xiàng)榮譽(yù) ” 、 “ 為減少浪費(fèi)采取的措施 ” 、 “ 來(lái)自客戶的一個(gè)感 謝電話或一封表?yè)P(yáng)信 ” 、 “ 某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)新的流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程的改進(jìn) ”?? 一共設(shè)置六大獎(jiǎng)項(xiàng)，分別是管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、客戶滿意獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng) 體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀，只有認(rèn)同和推動(dòng)價(jià)值觀的員工或團(tuán)隊(duì)才能獲得此獎(jiǎng)。 在 20xx 年之前，已有來(lái)自世界各地的 49 家公司的 523 名員工和管理人獲得此獎(jiǎng)，活動(dòng)隨同公司的全球戰(zhàn)略一起推廣。中國(guó)的熱水器市場(chǎng)比較特殊，家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的主要份額，促銷員成為公司與客戶溝通的關(guān)鍵。為了解決這個(gè)難題，陳嘉蕓和徐繼清進(jìn)行了多次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)促銷員沒(méi)有機(jī)會(huì)看到熱水器的組裝過(guò)程，因而對(duì)技術(shù)知識(shí)理解不透。培訓(xùn)采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動(dòng)（類似外展訓(xùn)練），其中有10 米跳臺(tái)之類的活動(dòng)。該 項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)總部的認(rèn)可并授予 “ 管理流程改進(jìn)獎(jiǎng) ” 。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 ：第一，通過(guò)一種生動(dòng)有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價(jià)值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中對(duì)公司的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。不僅在每年舉辦活動(dòng)的過(guò)程中積極參與，更重要的是在日常工作中自覺(jué)維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀。 TOP↑ 【【【 案案案 例例例 剖剖剖 析析析 】】】 從兩個(gè)案例看國(guó)有企業(yè)改制后公司治理的完善 案例一：股東訴杭州之江國(guó)際廣告公司解散案 張、余、宋為杭州之江發(fā)展總公司的職工， 1999 年公司改制，三人共同出資購(gòu)買(mǎi)了該公司下屬的杭州之江國(guó)際廣告公司 %的股權(quán)。同時(shí)安排余某做業(yè)務(wù)經(jīng)理，宋某擔(dān)任出納。 改制后，三人同心協(xié)力，利用總公司的資源優(yōu)勢(shì)，大力對(duì)外拓展業(yè)務(wù)，公司迅速發(fā)展壯大。首先是張某與宋某之間因?yàn)樨?cái)務(wù)支出問(wèn)題而產(chǎn)生矛盾。 20xx 年，總公司宣布要讓出股權(quán) ，對(duì)讓出的 %股權(quán)，三方互不相讓，余某則堅(jiān)決反對(duì)張某增股，最后，總公司最后決定將股份全部轉(zhuǎn)讓給持股最少的宋某。宋某增加持股后，隨即提出要求增加工資，將原來(lái)的 1000 元漲到 2490 元。張某拒絕在工資表上簽字，宋某就停發(fā)了三個(gè)股東的工資。在交接工作中，宋某發(fā)現(xiàn)張某早幾天前就以遺失為名更換了公司財(cái)務(wù)章，變更了銀行賬戶。二人同張某協(xié)商未果，向有關(guān)部門(mén)報(bào)了案，但有關(guān)部門(mén)審查后拒絕立案。此時(shí)恰逢張某任期屆滿，二人遂決定提請(qǐng)召開(kāi)股東會(huì)，免去張某執(zhí)行董事職務(wù)。所以，會(huì)議根本就無(wú)法形成 2/3 多數(shù)，通過(guò)罷免決議。二人要求張某按照公司凈資產(chǎn)收購(gòu)其持有的股權(quán)，即按照原來(lái)價(jià)格的8 倍收購(gòu)。 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 Page 9 Management 三方在股權(quán)轉(zhuǎn)讓定價(jià)上根本無(wú)法達(dá)成協(xié)議。多次交涉無(wú)果后，二人向法院起訴，要求查看公司賬目，法院支持二人訴訟請(qǐng)求，判令公司滿足二人查看賬目的要求。二人意識(shí)到如此僵持下去，公司最后必然 被淘空，投資很難收回，遂向法院提起解散公司的請(qǐng)求。法官指出：按照《公司法》第 190 條規(guī)定，公司解散只適用三種情況：（ 1）公司章程規(guī)定的營(yíng)業(yè)期限屆滿，或公司章程規(guī)定的其它解散事由出現(xiàn)時(shí)；（ 2）股東會(huì)決議解散；（ 3）因公司合并或者分立需要解散。法官在判決中還指出，由于公司股東之間的矛盾，使公司的某些事 務(wù)陷入僵局，處理該問(wèn)題的方式可以有多種，其中最有效的方式是邀請(qǐng)他人以公平合理的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一方股東股權(quán)。 案例二：祁山自來(lái)水廠裁員風(fēng)波 安徽省黃山市祁門(mén)自來(lái)水廠成立于 1979 年，是一家國(guó)有企業(yè)，承擔(dān)著祁門(mén)縣生產(chǎn)生活的全部用水。改制采取了全員持股方式，即通過(guò)全體水廠員工參股置換全部國(guó)有產(chǎn)權(quán)，將水廠改制為管理層與員工共同持股的非國(guó)有有限責(zé)任公司。解除勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，職工獲得身份置換補(bǔ)償金。 改制完成后，水廠關(guān)鍵效益仍然沒(méi)有得到顯著改善。裁員引起了被裁減員工的極大不滿，被裁減下來(lái)的職工認(rèn)為公司裁員方案不公平，條件 設(shè)置及程序也不合理。 20xx 年 12 月，王某等 5 位股東向祁門(mén)縣法院提起起訴。原來(lái)，在改制時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)改制的廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于全員持股，讓全部職工參加股東大會(huì)必然影響到正常供水工作。由公司的 40 名職工選舉 8 名股東代表，然后由股東代表代替行使股東的所有權(quán)利 。同時(shí)，形成了用于注冊(cè)公司的股東代表大會(huì)紀(jì)要和董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要。 20xx 年 7 月，黃山市祁門(mén)法院做出判決，確認(rèn)公司設(shè)立過(guò)程中召開(kāi)的股東代表會(huì)議紀(jì)要（決議）及董事會(huì)紀(jì)要（決議）無(wú)效，判令公司在判決生效后一個(gè)月內(nèi)召開(kāi)股東會(huì)議。而公司也重新制定了招聘方案，王某等股東重新走上了工作崗位。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 從公司治理結(jié)構(gòu)上來(lái)分析，案例一中公司治理安排存在以下諸多缺陷： 。這就混淆了投資收益分配與勞動(dòng)工資分配兩個(gè)法律關(guān)系，所以，當(dāng)公司股權(quán) 結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后，宋某就提出要求增加工資的要求，從而激化了股東之間矛盾。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，張某是最大股東，掌握了公司近一半的股權(quán)，處于相對(duì)控股地位，但同時(shí)他又是公司執(zhí)行董事和總經(jīng)理，而且公司章程規(guī)定，股東會(huì)要罷免公司執(zhí)行董事，必須通過(guò) “ 超級(jí)多數(shù) ” 決議，即代表公司股東表決權(quán) 2/3 的多數(shù)通過(guò)才行。 、余某和宋某等三人公司治理文化意識(shí)淡薄，三人都混淆了股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念。所以，從該企業(yè)改制完成一開(kāi)始，公司法人治理結(jié)構(gòu)安排就為將來(lái)的矛盾沖突埋下了伏筆。當(dāng)股東之間矛盾激化，最終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)時(shí)，缺乏一個(gè)適當(dāng)機(jī)制來(lái)打破公司僵局，通過(guò)司法途徑也無(wú)法最終解決股東之間的矛 盾。這一說(shuō)法看似有道理，但仔細(xì)琢磨是欠推敲的。企業(yè)改制后，職工因?yàn)槌止删邆淞穗p重身份，即既是公司股東，又是公司職工。盡管企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生了根本變 化，但公司治理機(jī)制并沒(méi)有隨之發(fā)生任何改變，而且更為嚴(yán)重的是，改制后公司法人治理結(jié)構(gòu)安排不僅沒(méi)有消除內(nèi)部人控制，反而加強(qiáng)了內(nèi)部人控制。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)構(gòu)成來(lái)看，占據(jù)公司董事會(huì)席位的董事同時(shí)又是公司大股東。 。 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 Page 11 Management ，在公司法人治理結(jié)構(gòu)完全將少數(shù)股東排斥在外的情況下，公司任何不利于職工利益的決策可能同時(shí)也損害了職工作為少數(shù)股東的利益，所以，它必然遭致職工的強(qiáng)烈抵制，從而導(dǎo)致矛盾激化。 上述兩個(gè)案例說(shuō)明，國(guó)有企業(yè)改制不能只停留 在產(chǎn)權(quán)改革的層面上，單純產(chǎn)權(quán)私有化并不真正改善企業(yè)治理機(jī)制，產(chǎn)權(quán)改革必須與公司治理改善相結(jié)合，才能改善企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，否則企業(yè)仍然難以擺脫失敗的命運(yùn)。此次公司法修訂的一個(gè)重要目標(biāo)就是要加強(qiáng)對(duì)投資者的保護(hù)，提高公司治理水平。因此，對(duì)于私人投資者來(lái)說(shuō)，在參與國(guó)有企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)交易過(guò)程中，為能充分利用 新《公司法》創(chuàng)造了條件，改善和提高改制企業(yè)的公司治理水平關(guān)系到其投資成敗，也是其參與國(guó)有企業(yè)改制和收購(gòu)國(guó)有企業(yè)必須要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。廣義公司治理則是關(guān)于企業(yè)組織方式、控制機(jī)制、利益分配所有法律、機(jī)構(gòu)、文化和制度安排，它不僅關(guān)系到企業(yè)與其所有者之間的關(guān)系，而且包括企業(yè)與所有相關(guān)利益集團(tuán)（如雇員、顧 客、供應(yīng)商、所在社區(qū)等）之間的關(guān)系的界定。上述定義基本上反映了理論界對(duì)公司治理的普遍理解，但將公司治理概念僅限于上市公司，過(guò)于狹隘。因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都涉及如何平衡股東與管理層、多數(shù)股東與少數(shù)股東以及股東與利益相關(guān)者（職工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、社區(qū)）利益關(guān)系的一些制度安排的問(wèn)題，要解決公司到底為誰(shuí)服務(wù)、由誰(shuí)來(lái)控制，風(fēng)險(xiǎn)與收益在各利益主體及利益相關(guān)者之間如何進(jìn)行分配等一系列問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)改制的根本目標(biāo)就是立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并通過(guò)改制來(lái)改善企業(yè)公司治理機(jī)制，提高公司治理水平。內(nèi)部治理機(jī)制的職能主要在于以下兩個(gè)方面： （ 1）通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)公司權(quán)力進(jìn)行合理配置并通過(guò)適當(dāng)制度安排以確保公司重大決策的正確性，降低責(zé)任不對(duì)稱等可能帶來(lái)的危害，保證所有者權(quán)益免受因經(jīng)營(yíng)決策重大失誤或資產(chǎn)掠奪所造成的損害。提出動(dòng)議和執(zhí)行是管理性的決策，歸經(jīng)營(yíng)者掌握，屬于執(zhí)行董事和經(jīng)理的權(quán)力范疇；批準(zhǔn)、監(jiān)督和獎(jiǎng)懲是控制性決策，歸所有者掌握，屬于董事會(huì)和股東會(huì)的職權(quán)范疇。這一方面的職能實(shí)際上也 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 Page 12 Management 是著眼于以程序化的激勵(lì)約束機(jī)制安排，通過(guò)對(duì)經(jīng)理人員利益需求的滿足，在事先保證企業(yè)重大決策的正確性和企業(yè)利益的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，以降低信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等可能帶來(lái)的危害。 外部治理機(jī)制則主要是由發(fā)揮不同功能的各市場(chǎng)構(gòu)成，包括產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、公司并購(gòu)市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)等。這表現(xiàn)在： （ 1）外部競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)為考核和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)提供了充分信息。 （ 3）外部 經(jīng)理市場(chǎng)和公司并購(gòu)市場(chǎng)本身對(duì)經(jīng)營(yíng)者也起到了監(jiān)督約束作用。內(nèi)部治理機(jī)制能夠適時(shí)對(duì)外部治理機(jī)制提供的信息做出靈敏的反映，而外部治理機(jī)制能夠有效解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間信息不對(duì)稱的問(wèn)題。 綜上所述，公司治理不是管理，不存在治理 與被治理的對(duì)象，不是簡(jiǎn)單的管與被管的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)利益主體都能夠共同參與公司的治理，其正當(dāng)利益訴求都能夠在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)得到適當(dāng)表達(dá)，在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中獲得最大限度的滿足，這就要求各層面機(jī)制的相互協(xié)調(diào)，各個(gè)方面相關(guān)制度都能相互匹配和配套，所以，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，公司治理是一整套制度安排。但隨著科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)社會(huì) 和人的發(fā)展，人的價(jià)值在不斷提升與實(shí)現(xiàn)，人已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的最為重要的資源。人性化管理注重人的精神世界，關(guān)注人性、人格、人權(quán)和人的尊嚴(yán)，通過(guò)對(duì)人的心靈的激蕩和情感的關(guān)懷，激發(fā)起人的自覺(jué)行為和積極態(tài)度，修復(fù)人對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者的信任，從而提高組織的工作效率和效益。人性化管理逐漸成為中 國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理模式之一。然而，有一些企業(yè)實(shí)施人性化管理以后卻完全走向了反面，問(wèn)題層出不窮，產(chǎn)生了許多與人性化管理實(shí)施者愿望不一致的結(jié)果。如自覺(jué)遵守國(guó)家和地方政府的勞動(dòng)法規(guī)，管理較為寬松，以員工為中心，改原來(lái)制度中的罰為獎(jiǎng)，刻意與員工搞