【正文】 什么要做n 員工不知道怎么做員工不知道怎么做n 員工不知道讓他們做什么員工不知道讓他們做什么n 對員工來說做此事沒有正面結(jié)果對員工來說做此事沒有正面結(jié)果n 員工認為他們正在按你的指令做事員工認為他們正在按你的指令做事n 對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果n 員工的私人問題員工的私人問題行為管理行為管理當(dāng)員工不知道為什么要做時當(dāng)員工不知道為什么要做時：：要讓員工知道兩個原因：要讓員工知道兩個原因：n 正確完成任務(wù)對正確完成任務(wù)對 組織組織 的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的危害的危害n 正確完成任務(wù)對正確完成任務(wù)對 員工自身員工自身 的好處及錯誤做事給他們帶的好處及錯誤做事給他們帶來的危害來的危害預(yù)防之道預(yù)防之道n 解釋問題，解釋目標解釋問題，解釋目標n 從細節(jié)入手討論問題的解決方案從細節(jié)入手討論問題的解決方案n 詳述成功的好處和失敗的壞處詳述成功的好處和失敗的壞處n 不要以不要以 “公司的榮耀公司的榮耀 ”作為理由作為理由n 告訴員工他們將從自己的行為中得到什么告訴員工他們將從自己的行為中得到什么問題是這樣發(fā)生的：問題是這樣發(fā)生的：n 經(jīng)理們認為員工知道怎么做經(jīng)理們認為員工知道怎么做n “告訴告訴 ”并不等于并不等于 “教教 ”n 經(jīng)理們決定不去浪費培訓(xùn)所需要的時間經(jīng)理們決定不去浪費培訓(xùn)所需要的時間當(dāng)員工不知道為什么做錯時當(dāng)員工不知道為什么做錯時：：n 選擇有授課技巧的人來負責(zé)員工訓(xùn)練選擇有授課技巧的人來負責(zé)員工訓(xùn)練n 為執(zhí)教者寫一本教材，為執(zhí)教者寫一本教材，使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標準化使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標準化n 提供后續(xù)的參考手冊提供后續(xù)的參考手冊n 提供可能引起失敗的所有案例提供可能引起失敗的所有案例n 采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會預(yù)防之道預(yù)防之道至少得告訴你的員工：至少得告訴你的員工：n 什么時候開始？什么時候開始？n 什么時候結(jié)束？什么時候結(jié)束？n 成功和失敗的標準是什么？成功和失敗的標準是什么？含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果 ！當(dāng)員工不知道讓他做什么時當(dāng)員工不知道讓他做什么時：：預(yù)防之道預(yù)防之道n 把工作描述當(dāng)作和員工達成的行為租借協(xié)議把工作描述當(dāng)作和員工達成的行為租借協(xié)議n 不要問他們知不知道，而要他們向你陳述不要問他們知不知道，而要他們向你陳述n 不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述n 和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部n 每月的薪水是不是獎勵？每月的薪水是不是獎勵？n 獎勵可以強化好的行為獎勵可以強化好的行為n 小的獎勵對行為的影響小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效比大的獎勵在時間上和頻率上更有效員工認為做此事沒有正面結(jié)果時員工認為做此事沒有正面結(jié)果時：：n 用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生n 贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真心實意的心實意的n 有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度預(yù)防之道預(yù)防之道n 你認為哪里出了錯？你認為哪里出了錯？n 反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一n 太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變員工認為他們正在按你的指令做事時員工認為他們正在按你的指令做事時：：預(yù)防之道預(yù)防之道n 隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好n 口頭、正面、特定的反饋是有效的口頭、正面、特定的反饋是有效的n 對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋n 對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的，只討論行對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。員工認為不好的行為沒有任何負面結(jié)果時員工認為不好的行為沒有任何負面結(jié)果時n 員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果n 人們因為痛苦而改變他們的行為，人們因為痛苦而改變他們的行為，因為快樂而保持他們的行為因為快樂而保持他們的行為n 對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙預(yù)防之道預(yù)防之道n 了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰他們的期望作為懲罰n 不要獎勵員工的非正常行為不要獎勵員工的非正常行為n 經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所對員工的私人問題對員工的私人問題n 員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題n 私人問題總是很難把握，私人問題總是很難把握，處理時容易產(chǎn)生不公平處理時容易產(chǎn)生不公平n 管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題預(yù)防之道預(yù)防之道n 要意識到家庭生活對每個人來說都很重要要意識到家庭生活對每個人來說都很重要n 私人問題大致分為情感類和休假類私人問題大致分為情感類和休假類n 給你的員工一個明確的選擇給你的員工一個明確的選擇n 制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案n 告訴他們正確積極地思考方式告訴他們正確積極地思考方式幫助員工找到改進績效的解決辦法n “就這么辦 …”—— 簡單地告訴員工解決辦法。n 進行技能示范或推薦進一步的技能培訓(xùn)。學(xué)會授權(quán)216。如何授權(quán)？哪些問題影響你授權(quán)？n 簡單放權(quán)的后患：一放就亂，嚴重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性無行為規(guī)范權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同 戒律四：權(quán)力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力對權(quán)力的正確認識授權(quán)模式對部屬的信心 ?提高部屬的主觀能動性252。?部屬可得到發(fā)展機會252。?可提高部屬的責(zé)任心252。?可使氣氛和諧主觀能動性所以說，問題不是你要不要授權(quán)，而是如何正確地授權(quán)。中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)。難以準確把握市場。授權(quán)準備216。選擇工作授權(quán)對象?督導(dǎo)檢查結(jié)果評估 NO進度監(jiān)督檢查?在部屬進行任務(wù)中，不做任何干涉。?保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。?鼓勵非正式的討論。成果評估如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須為失敗負責(zé)。這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 樣就給部屬一個機會 。權(quán) 習(xí)這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)這項工作是否是你最感興趣的工作？集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。權(quán) 習(xí)這項工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權(quán)?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權(quán)給他。權(quán) 習(xí)掌握解決問題的技術(shù)216。如何明確問題？216。哪些方面產(chǎn)生問題？ ?現(xiàn)狀與目標有差異競爭變化結(jié)果與標準有差異主管面臨的三類問題 類別 硬性問題 彈性問題 軟性問題性質(zhì) 規(guī)律性問題，科學(xué)性規(guī)則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規(guī)則 言行 個人主觀，社會規(guī)則自然規(guī)律因果關(guān)聯(lián)實際條件隱性，表述關(guān)聯(lián)含混理解，執(zhí)行 隱性條件促成立場尋找證據(jù)論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質(zhì)疑規(guī)則、權(quán)威裁定變換主體、關(guān)注實質(zhì)：想要什么、引用公理人類四種基本的思考模式和理性程序 問句 思考模式 理性程序發(fā)生了什么事？ 評估與澄清 狀況評估這事為什么發(fā)生？成因與結(jié)果 問題分析應(yīng)采取哪條行動路線？做選擇 決策分析前途如何？ 預(yù)料未來 潛在問題分析解決問題的方法 程序化解決方案 非程序化解決方案當(dāng)問題是重復(fù)出現(xiàn)的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用 程序化的解決方案。 推理分析 —— 理性方法 個人創(chuàng)見 ——有限理性方法 集體智慧 —— 集思廣益法 運用理性分析來解決問題的過程 1. 描述問題，也即 “界定問題 ”。這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部事實就立即對問題的原因下結(jié)論，或馬上著手解決問題。4. 提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。6. 選擇方案，作出決定。 應(yīng)用 7D方法問題分析表 方面探詢問題 出問題的地方?jīng)]出問題的地方有何特異 導(dǎo)致特異的變化確認問題或偏差出現(xiàn)在哪里？它們是什么？地點在什么地方發(fā)現(xiàn)問題或偏差？ 問題出現(xiàn)在什么部位？時間第一次發(fā)現(xiàn)問題是什么時候？ 以后何時又再發(fā)現(xiàn)？頻率如何？程度問題的嚴重程度如何？案例分析： 漏油案 這是發(fā)生在一家公司中的一起事件。在問題第一次發(fā)生的那天，一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道： “一號儲油罐漏油了，廠內(nèi)的地上到處是油。n 企業(yè)的基本目的是價值創(chuàng)造。國外流行車型、同類車型、性價比。數(shù)量多、規(guī)模小、功能結(jié)構(gòu)單一且雷同：同質(zhì)化程度很高。為什么買？*有好處*有特色優(yōu)秀公司為什么與眾不同n 在業(yè)績衡量中把握經(jīng)營戰(zhàn)略n 以價值創(chuàng)造的績效獎勵管理者n 以經(jīng)營戰(zhàn)略為管理中心——《基于價值的經(jīng)營》如何做到業(yè)績一貫保持出色為價值而管理 ： 把注意力集中在如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平和如何作出新的投資決策來增加價值上。有關(guān)價值管理的主要課題n 公司存在的目的是什么？n 什么叫價值創(chuàng)造？n 為股東創(chuàng)造價值會不會損害其他利益相關(guān)者的利益？n 成功企業(yè)的標志是什么？n 如何才能做到業(yè)績一貫保持出色？n 優(yōu)秀公司為什么與眾不同？對價值的不同觀點 企業(yè)價值持續(xù)經(jīng)營品牌或特許權(quán)出售兼并什么叫價值創(chuàng)造n 在發(fā)達的資本市場上，價值創(chuàng)造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富。這些看法會發(fā)生變化，隨之而來的是價值的變化。成功企業(yè)的標志n 真正的成功是要能夠 始終如一地 創(chuàng)造價值。實行價值管理的好處n 使管理者明確自己的 職責(zé) 就是為股東創(chuàng)造價值；n 使管理者能制定出創(chuàng)造價值的 戰(zhàn)略 ；n 使管理者能排定一系列目標的 優(yōu)先次序 ；n 使管理者選擇支持和增強戰(zhàn)略的 衡量 方法；n 使管理者作出明智的能夠產(chǎn)生價值的 日常經(jīng)營決策 。 不斷地創(chuàng)新經(jīng)營型以極高的性價比向顧客提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)。深層關(guān)系的建立事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 差異化 集中化競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型 +機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略特異能力較佳的效率品質(zhì)創(chuàng)新差異化 低成本化創(chuàng)造價值競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 最優(yōu)供應(yīng)