【正文】 5%49%6%制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權(quán)適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對(duì) x的管理和控制員工普遍認(rèn)為母公司對(duì) x的 管理控制程度 不合適，并希望母公司能出臺(tái)明確的 戰(zhàn)略大股東的一些作法沒有考慮到 x員工的切身利益國投對(duì)于我們是該管的沒管，有些不該管的管了　　　　　　　　　　　　　　　　?。? 訪談因此，國投與 x之間應(yīng)建立清晰的運(yùn)作關(guān)系1. 監(jiān)測并評(píng)價(jià)長期 戰(zhàn)略2. 評(píng)價(jià) 高層 管理人員業(yè)績3. 監(jiān)測并評(píng)價(jià)當(dāng)前公司業(yè)績4. 處理總經(jīng)理的繼任問題1. 主持公司經(jīng)營管理工作，實(shí)施 董事會(huì)決議2. 組織實(shí)施公司經(jīng)營計(jì)劃和投資方案3. 擬訂公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案4. 擬訂公司基本管理制度5. 提請(qǐng)任免或任免其他管理人員母公司的首要任務(wù) x經(jīng)營層的基本任務(wù)委托代理關(guān)鍵是建立對(duì) x經(jīng)營層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵(lì)體系q董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益q目前狀況：明確約束機(jī)制不健全、經(jīng)營層定位不清晰q董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益q由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本q由于代理成本的有限性，便會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)信息不對(duì)稱題 險(xiǎn)代理問題道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制可通過四種方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績控制 總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息信息控制對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制并設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制q 根據(jù)年終業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲q 設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵(lì)體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 q 經(jīng)營層定期向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績完成狀況q 制定提高和改善業(yè)績的方案q 設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)q 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q 評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q 商議及簽定合同x公司發(fā)展簡史年份 重大事件?1992年 ?現(xiàn)場勘察?1993年 12月 ?導(dǎo)流洞開工?1994年 11月 ?成立 x?1996年 05月 ?導(dǎo)流洞分流?1997年 08月 ?批準(zhǔn)開工 ?1997年 11月 ?截流?2023年 12月 ?第一號(hào)機(jī)組發(fā)電 ?2023年 12月 ?第二、三、四號(hào)機(jī)組發(fā)電?2023年 11月 ?第五號(hào)機(jī)組發(fā)電?2023年 11月 ?驗(yàn)收、收尾建設(shè)期經(jīng)營期過渡期獨(dú)特的 “建管結(jié)合 ”運(yùn)作模式有利有弊利利q 自己建設(shè)、自己經(jīng)營，可以保證電站質(zhì)量，有利于以后電廠的運(yùn)作經(jīng)營q 電廠運(yùn)作、維修人員在建設(shè)期即可投入現(xiàn)場熟悉設(shè)備和運(yùn)作環(huán)境，為電站運(yùn)作打下很好的基礎(chǔ)弊弊q 在建設(shè)期滋生了 “業(yè)主意識(shí) ”的企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉(zhuǎn)型q “強(qiáng)公司＋弱電廠 ”模式，不利于以后的經(jīng)營216。 電廠人員較少參與公司重大決策q 轉(zhuǎn)型期人才結(jié)構(gòu)不合理216。 另一方面運(yùn)營人才短缺在 x發(fā)生轉(zhuǎn)型的過程中，要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整過渡期建設(shè)期建設(shè)期 經(jīng)營期經(jīng)營期組織組織形式形式特點(diǎn)特點(diǎn)q項(xiàng)目型組織 q混合型組織 q職能流程型組織過渡期q以項(xiàng)目建設(shè)為主 q建設(shè)與經(jīng)營并重 q面向市場q適應(yīng)市場過渡期（轉(zhuǎn)型期）的難點(diǎn)q 項(xiàng)目建設(shè)q 電站運(yùn)作經(jīng)營216。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式目前 x部門間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識(shí)嚴(yán)重，并進(jìn)一步導(dǎo)致 “板塊現(xiàn)象 ”和內(nèi)部矛盾問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識(shí)嚴(yán)重嗎？沒有很嚴(yán)重 52%有一點(diǎn) 44%4%問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在 47%偶爾52%不存在1%問題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門配合完成的情況：有明確的規(guī)定按習(xí)慣大家都知道由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定16%27%34%23%q領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)時(shí)常常會(huì)說 “ 我的部門 … ，你的部門 …” —— 訪談q我們經(jīng)常工作上與某部門有摩擦，但找領(lǐng)導(dǎo)也解決不了，因?yàn)榱硪粋€(gè)部門歸某領(lǐng)導(dǎo)分管我們的領(lǐng)導(dǎo)也沒辦法。季度小結(jié)、考核表可操作性太差 —— 訪談公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段50%48%q有 48%的人員認(rèn)為公司管理制度不健全q有 50%的人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理 文化管理q 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)q 直覺指揮q 理性管理q 嚴(yán)格的規(guī)章制度q 嚴(yán)厲的監(jiān)督q 重獎(jiǎng)重罰q 理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合q 以人為本q 共同價(jià)值觀x現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人員素質(zhì)及人力不足，該項(xiàng)工作還沒有開展　　　　　　　 －－訪談電廠運(yùn)作制度執(zhí)行不嚴(yán)，制度制定不全，缺乏可操作性　　　　　　　 －－訪談原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力的問題資料來源：調(diào)查問卷問題：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？非常有序5%一般68%混亂27%問題：公司內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？能16%好像能34%不能50%x管理走向規(guī)范化，需要從 人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥蝢人為因素太多不利于 x的進(jìn)一步發(fā)展q易形成集權(quán)，隨意性q揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事q扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治q市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然q有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競爭q利于授權(quán)、利于 x的進(jìn)一步發(fā)展q易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍原因之五：經(jīng)營層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室 人事部 檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部 計(jì)劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部經(jīng)營層電站監(jiān)理公司 實(shí)業(yè)公司馮總胡助理郭副總賀副書記陳副總 三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門兩位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站運(yùn)作部門電力經(jīng)營部電站每一大功能模塊均存在多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管同一模塊下的不同部門的狀況多頭管理和越級(jí)指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在 越級(jí)現(xiàn)象 ？問：是否經(jīng)常出現(xiàn) 多個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 向您分派任務(wù)的情況？資料來源：調(diào)查問卷幾乎沒有 6%有時(shí)有70%非常普遍 24%合理的管理方式? 上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮? 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害 ? 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈? 降低上級(jí)的威信? 損害管理者在員工中的整體形象%%%%0%10%20%30%40%50%60%經(jīng)常 有時(shí) 偶爾 沒有上層領(lǐng)導(dǎo)更換多，指揮鏈條不清楚程序上很明確，實(shí)際上很混亂，越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)等現(xiàn)象都存在董事會(huì)、經(jīng)營層、職工存在較深隔閡　　 —— 訪談追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機(jī)構(gòu)并未相應(yīng)合理調(diào)整辦公室 財(cái)務(wù)組 監(jiān)理組 計(jì)劃組籌建處主任辦公室人事部 財(cái)務(wù)部實(shí)業(yè)公司 監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部保衛(wèi)處 黨辦設(shè)備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總 1 副總 2 副總 3 副書記籌備階段臨時(shí)機(jī)構(gòu)圖 公司初建時(shí)機(jī)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)的縱向關(guān)系q 縱橫結(jié)合原則的重要性縱橫結(jié)合原則的重要性q 組織內(nèi)的每一個(gè)機(jī)構(gòu)都必然要和別的機(jī)構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系216。 橫向關(guān)系指機(jī)構(gòu)間橫向性的分工協(xié)作關(guān)系q 實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的共同上級(jí)確定了機(jī)構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則相關(guān)部門 相關(guān)部門下級(jí)上級(jí)本部門實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20% 10%會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會(huì)議傳達(dá) 部門領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息 無從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要 更大的權(quán)力 ？需要65%無所謂25%不需要10%問題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好目前的權(quán)力可以把本部門的工作做好，但給予更多權(quán)力可以做得更好有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力問題：你對(duì)公司目前對(duì)下屬部門的分權(quán)狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權(quán)不足分權(quán)太多，控制不足合適既分散高層管理者的精力，又不利于快速?zèng)Q策16%41%16%27%問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性問題：向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)是否經(jīng)常需要向他的上級(jí)請(qǐng)示后才能給予答復(fù)？經(jīng)常34%一般 26%偶爾37%從不3%組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的 分工協(xié)作 體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo) 的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為 權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮 職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布涉及因素部門化組織原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配 ……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合167。 這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運(yùn)作部門人員積極性q職能部門人員總數(shù)與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門人員相比，超過 40%，不合理。既與監(jiān)理部合起來充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突具體表現(xiàn)三：新增項(xiàng)目 此一問題上，監(jiān)理部與計(jì)劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價(jià)與工期等問題上意見常不統(tǒng)一這些問題常常需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)！原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檔案室監(jiān)理部 計(jì)劃部技術(shù)管理部設(shè)備物資部經(jīng)營層問題分析問題分析q三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門，容易形成了一種相互推脫責(zé)任、 管理主體模糊化 的管理格局q工地與本部 兩地辦公、地理分隔遙遠(yuǎn) ，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多時(shí)，往往造成時(shí)間拖延，嚴(yán)重影響工作效率q當(dāng)兩個(gè)部門出現(xiàn)分歧時(shí)，由于分屬不同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，往往需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)， 領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛盾處理功能喪失 ，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾職能分解原則的最佳實(shí)現(xiàn)形式是正三角格局原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書 投標(biāo)資格預(yù)審賣標(biāo)書決定中標(biāo)單位進(jìn)場通知書招投標(biāo)辦計(jì)劃部 成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管理開工準(zhǔn)備 竣工驗(yàn)收董事會(huì)監(jiān)理部評(píng)標(biāo)推薦中標(biāo)單位中標(biāo)通知書開標(biāo)問題分析問題分析q從 項(xiàng)目管理 的三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動(dòng)態(tài)相互影響的。監(jiān)理是質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)向，計(jì)劃是成本控制導(dǎo)向q出發(fā)點(diǎn)不同：監(jiān)理從現(xiàn)場出發(fā)，計(jì)劃從合同出發(fā)電力經(jīng)營是 x的薄弱環(huán)節(jié)電力經(jīng)營與電廠運(yùn)作脫節(jié)電力經(jīng)營與電廠運(yùn)作脫節(jié)? 目前的電力經(jīng)營部基本上就是對(duì)內(nèi)測算電價(jià)，對(duì)外負(fù)責(zé)拉關(guān)系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道由建設(shè)到經(jīng)營的角色轉(zhuǎn)換