【正文】 的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 活動體系的 特征 活動 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 關于 Ikea，可參見閱讀資料 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 ?企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產業(yè)中的地位。 選擇想要進入的產業(yè) ? 首先，要把焦點放在產業(yè)而非公司上，想想所身處的產業(yè)，以及要如何在這個產業(yè)中獲利。 ? 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。五種作用力中的任何一種均由產業(yè)基本的經濟和技術特征所決定。在任何一產業(yè)，并非五種作用力同等重要。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應 ? 戰(zhàn)略選擇的風險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅動因素 四、成本驅動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 —— 小松公司的例子 ? 1962年 推行質量圈運動，開展全面質量管理。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 ? 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現(xiàn)成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 三、成本驅動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。 ? 波特列出了 10種成本驅動因素。 ?（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。 1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。尤生產、市場與營銷和技術。 ?（四） 1. 地理位置； 2. 政府等一般環(huán)境因素 成本驅動因素 單項活動的成本驅動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。因此，豐田制造廠的經理大野耐一下令要求趕超德國。 ? 接著，太一又指示他將調試時間減少到 3分鐘。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。 、縱向一體化； 。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 供應 制造 成品物流 銷售 服務 將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng) 大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備 低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。 四、成本驅動因素與價值鏈 產品安裝有效率，質量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā) 強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結構 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術 * 技術投入以降低與制造過程相關的成本 * 發(fā)現(xiàn)最低價格 （有認可質量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 * 將供應商 * 規(guī)模經濟的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產品安裝有 產品與企 規(guī)模生產 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產過 * 低成本學習曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍 以降低經常 程相聯(lián)的 * 體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 * 能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產設備 銷售量的產 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內容和方式） ? 控制成本驅動因素 ? 重組價值鏈 ?積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。 成本領先戰(zhàn)略的形成 ? (初步方案 ) 活動一 活動二 活動三，等等。 ? 被模仿。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。 差異化的種類與信息偏差 差異化種類 ?功能差別化 ?檔次差異化 ?功能組合差異化 ?知覺差別化。 ?企業(yè)不能充分了解顧客 ?顧客不能充分了解企業(yè) 高價值 低 a b c d e f 不同的產品價值 （功能） 消費鏈 —— 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀念品 ? 返程 最后一項應該是什么？ 尋求差別的著眼點 ? 差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 內部結構 內部結構 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤