【正文】 才行。 　　即使他們與顧客如此親近，卻仍無法與顧客建立起伙伴關(guān)系，并逐漸地流失在策略上極為重要的事業(yè)。只有親密并不足以抵御這些將關(guān)系建立在全方位伙伴考慮中的競爭者；這對于一些受過顧客關(guān)系發(fā)展技巧訓(xùn)練的銷售人員，著實是一個新的挑戰(zhàn)。 　　善于創(chuàng)造關(guān)系的供應(yīng)商無法體會親密本身并非目的。無法與客戶順利展開伙伴關(guān)系的供應(yīng)商所犯的錯誤在于，他們雖然小心翼翼地培育與客戶之間的親密，但卻未能將之轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)；換句話說，這個催化劑并沒有催化其他的東西，因為親密本身被誤認(rèn)為是一個目的。他說： 　　剛開始我們花了很多時間討論信任，但不久后，我發(fā)現(xiàn)不需要在會議中花大多時間討論這個問題。我們與伊士曼的關(guān)系一向不錯，我們認(rèn)為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└嗟膬r值。如果光靠親密，而洞察不出價值的遠(yuǎn)景何在。 　　陷阱：不切實際的遠(yuǎn)景 憑空而來的遠(yuǎn)景很少能成功。一家特殊合成薄板公司的銷售副總帶給我們一個例子：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　開發(fā)出這種新薄板時，我們發(fā)現(xiàn)其非常適合作為紙制容器的襯墊，然后這種紙制容器可以用來包裝強(qiáng)酸性的液體，例如醋。預(yù)估一年有價值將近1億至1．5億美元之譜。為此我們多次往返斯德哥爾摩與他們會談，舉出一大堆的數(shù)據(jù)，希望能打動他們。 　　問題出在哪里？很難確知。對瑞典容器商而言，如果雙方組織間沒有親密往來的基礎(chǔ)，這項新賭注的代價似乎高了些；除此之外，在該產(chǎn)業(yè)上缺乏經(jīng)驗也意味著沒有任何可供追尋的貢獻(xiàn)記錄，而產(chǎn)生了可信度的鴻溝。 第二章 伙伴的選擇(1)　　　　　　第一節(jié)　伙伴選擇的有效準(zhǔn)則 　　我們曾向每一個接受訪談的對象詢及一個問題：“你用以選擇合適伙伴的準(zhǔn)則為何？”結(jié)果我們總共聽到了80種不同的、有時甚至是完全相反的答案，范圍之廣泛如：必須與想要共同結(jié)為伙伴的對象間有共享的遠(yuǎn)景”到“我們只和每年有會超過75萬美元生意的客戶締結(jié)伙伴關(guān)系”，而更多的是許許多多介于這兩個極端間的答案。不論正確性多高，沒有人可以全部應(yīng)用這一大串的標(biāo)準(zhǔn)。 　　在此時，有必要暫時自伙伴選擇的主題中跳開，而思考哪些因素構(gòu)成重要決策的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，好的選擇準(zhǔn)則有兩種重要的特征： 　　首先，每一個標(biāo)準(zhǔn)皆與成功息息相關(guān)。同樣地，如果無法滿足任何一個標(biāo)準(zhǔn)也意味著會全盤皆輸。 　　其次，這些選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過整合后，必須形成一組完整、可掌握的決策條件。否則，如此一來剩下80％的條件也變得無法掌握。此時只有滿足每個個別準(zhǔn)則還不夠，你還必須發(fā)展出整套的選擇標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)彼此間互相搭配才能對于整個情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。為伙伴關(guān)系提出先決條件并不難，每個有建立伙伴經(jīng)驗的企業(yè)，對于伙伴關(guān)系需要哪些條件的這個問題，都可以列舉出八九個“教訓(xùn)”。此時，問題不再是“選擇伙伴的標(biāo)準(zhǔn)何在”，而是“哪些準(zhǔn)則可以為伙伴關(guān)系的潛力能提供一個全面性的觀點，讓人們可以據(jù)此深入其境，為潛在的伙伴關(guān)系規(guī)劃詳細(xì)謀略？”這才是伙伴關(guān)系選擇準(zhǔn)則中，真正重要的議題所在。我們的研究結(jié)果顯示有4項最基本、最重要的條件決定供應(yīng)商——客戶的關(guān)系能夠順利地轉(zhuǎn)型成為伙伴關(guān)系： 　　l、創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能。供應(yīng)商與客戶在價值觀上是否有足夠的共通性，讓伙伴關(guān)系真實可行？ 　　有利伙伴關(guān)系的環(huán)境。該伙伴關(guān)系是否與客戶自己的全方向或市場策略一致？ 　　這4個條件與成功的伙伴關(guān)系之間都有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。相反地，如果其中有任何一項無法符合，對于伙伴關(guān)系的起步不是一個好的預(yù)兆。 第二章 伙伴的選擇()　　　　　　 第二節(jié)　創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能 　　決選伙伴關(guān)系最重要的準(zhǔn)則是，伙伴關(guān)系是否可為伙伴雙方創(chuàng)造傳統(tǒng)買賣關(guān)系所無法創(chuàng)造的價值。再也沒有其他準(zhǔn)則能夠比得上貢獻(xiàn)與伙伴關(guān)系實現(xiàn)的密切相關(guān)了?；锇殛P(guān)系牽涉到許多時間、精力與資源，因此，除非伙伴關(guān)系真能為彼此開創(chuàng)獨特的契機(jī)，而且是在一般的買賣關(guān)系下所無法提供的，否則不在我們考慮范圍內(nèi)，而客戶也發(fā)不起興趣。我們與歐科奈公司合組了一個聯(lián)合小組，共同針對細(xì)節(jié)努力了六七個月；之后，則是決定雙方必須做出極大的改變——這對我們而言都是相當(dāng)大的投資。也就是說，伙伴關(guān)系必須提供無法從傳統(tǒng)關(guān)系中獲得的額外價值。除非伙伴關(guān)系可以提供相當(dāng)多的價值，否則根本不值得提出來。藉由伙伴關(guān)系的施與受無數(shù)次的往返，潛在的貢獻(xiàn)逐漸浮現(xiàn)。例如以下的兩種情況： 　 但是，如果他們擺幾臺機(jī)器在我們這里，我們就可以替他們烘烤和包裝咸酥餅。也可以為他們節(jié)省廠房的空間，更可讓產(chǎn)品更快更新鮮地運到市場上。我們能夠帶給他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比運送成袋的面粉多了許多。4年來我們一直為客戶設(shè)計訓(xùn)練計劃?；蛟S我們可以成為他們訓(xùn)練團(tuán)隊中的設(shè)計主力，直接與他們組織中的人接觸和互動，他們也可以直接面對我們公司內(nèi)部的設(shè)計師。 第二章 伙伴的選擇()　　如果你做得到的話，經(jīng)過這個想像的過程會對判斷與某特定客戶是否有締結(jié)伙伴的必要有相當(dāng)?shù)膸椭?。發(fā)展到這種情況表示雙方已經(jīng)有足夠的默契共同討論問題，然后才能探討是否有充分的理由共結(jié)伙伴關(guān)系。早在我們進(jìn)行研究的初期，就曾與許多宣稱它們已經(jīng)進(jìn)行伙伴關(guān)系，但事實上只是換湯不換藥的企業(yè)組織交談過。”我們于是問他們：“就你們的關(guān)系而言有什么改變嗎？將供應(yīng)商變成最惠伙伴供應(yīng)商后，對你們有什么差別嗎？”他們承認(rèn)：“除了價格稍微好點外，沒有什么不同。用伙伴關(guān)系一詞來形容長期的契約關(guān)系自然沒錯，但是你要想到你必須投注大量的資源——有可能要與他人共享智慧財產(chǎn)等相關(guān)信息、吸收較多的人事成本，或者在設(shè)計與制造上要額外投資——所以必須開始考慮要求最高的報酬，來平復(fù)這些成本。 　　例如，一般大量價格優(yōu)惠的做法，與互相為更大生產(chǎn)力從事改變的情況剛好形成對比。聯(lián)合印刷的馬波回憶道： 　　波士是少數(shù)幾家最先采用桌上型電腦印刷技術(shù)的廠商之一。波士公司的率先采用使得身為供應(yīng)商的我們也要生產(chǎn)高品質(zhì)的影象，以符合它們的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們也從事了改造。我們可以把波士公司工作站中由IBM與蘋果系統(tǒng)輸出的低解析度成品拿來，直接使用于制造最終的影片或書冊上。我們伙伴所進(jìn)行的改造，使我們也了解到自己有必要配合改變、才能使彼此的關(guān)系有效地進(jìn)行。確實，要完全依賴想像過程以評估伙伴是否具有貢獻(xiàn)的潛能仍是件難事。重復(fù)與浪費的消彌，例如存貨過?；虿槐匾臅鳂I(yè)的精簡。更多的信息共享、協(xié)調(diào)以及系統(tǒng)與程序的整合。結(jié)合彼此的能力（例如為客戶引進(jìn)一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應(yīng)用的新技術(shù)）。創(chuàng)造新的價值或者開發(fā)出新產(chǎn)品。思考的方式變成“如果我們是同一家公司，可以隨意進(jìn)行必要的改變，我們會有什么不同的做法？”假使答案是“沒什么不同”，那么可能就不具有潛在的貢獻(xiàn)。運用全公司觀的訓(xùn)練來作為挑選伙伴的起始點，好處在于一旦你完成了這項練習(xí)，可能的貢獻(xiàn)大抵也能界定出來，同時也完成了一些發(fā)展伙伴前提的工作。由于貢獻(xiàn)需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進(jìn)行必要的變革，因此除非彼此都有這種認(rèn)知，否則瑰麗的計劃永無起步的時候。 　　客戶是否具備變革的能力？在許多情況下或許會有些潛在的貢獻(xiàn)，但是卻可能因為客戶無法配合進(jìn)行改變而使得這些貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)。而且，由于組織重整逐漸浮現(xiàn)，至少在一年內(nèi)該客戶不可能與供應(yīng)商進(jìn)行整合?？偠灾?，客戶是否具備變革的能力是評估伙伴關(guān)系貢獻(xiàn)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。 　　客戶是否愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)變？ 有些客戶完全能隨自己的意愿來進(jìn)行改變，但就是不愿意因為要與供應(yīng)商共同創(chuàng)造潛在貢獻(xiàn)而改變。例如，一家曾與通訊業(yè)重量級廠商共事的系統(tǒng)整合公司向我們提及： 　　對于我們?nèi)绾呜?fù)責(zé)全廠設(shè)施管理、應(yīng)用開發(fā)與系統(tǒng)軟件，甚至為其開發(fā)全天候的工廠窗口以處理現(xiàn)場與區(qū)域分公司的系統(tǒng)要求，我原本有些極具見地的看法。就我所知，他們有些員工早已對現(xiàn)有的運作方式不甚滿意了。但這真是個令人沮喪的計劃。管理階層并沒有給予我們足夠的權(quán)力，以致于整合與運作的情況都不盡理想。這就是我們和這類企業(yè)共事的經(jīng)驗。 　　如果客戶不愿意為共創(chuàng)貢獻(xiàn)再做些必要的改變，再怎么完美的計劃都是枉然。然而我們的研究卻極力倡言企業(yè)之間的共享價值是促成成功伙伴關(guān)系的一個重要因子，強(qiáng)力的伙伴關(guān)系往往也隱含兩者在價值觀上極為類似。界定哪一個客戶要與你共享相同的價值，是伙伴決選過程中的關(guān)鍵。盡管無法包括所有的價值議題，我們?nèi)灾赋鋈齻€最重要的問題，希望能讓你在思考價值問題時提供一些核心模式 　　問題一：兩邊是否對于雙贏模式有共識？　這個價值議題十分切中成功伙伴的核心。從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對的關(guān)系，改變成更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系，這個過程并不全然是平順容易的。如同梅德公司的葛里諾所言： 　　一個我一直尋尋覓覓且為伙伴關(guān)系所不可或缺的重要價值就是所謂的雙贏觀念?？蛻舯仨氄嬲\地相信供應(yīng)商有權(quán)要求公平的報償；同樣地，供應(yīng)商也真誠地相信客戶有權(quán)自伙伴關(guān)系中獲得成本結(jié)余或價值。因此在你真正進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論前，必須確定兩方團(tuán)體都能跳離昔日非輸即贏的價值觀。雖然有許多客戶暢談伙伴關(guān)系，但他們心中仍然只是想要圖點價格上的小惠。我們看到許多銷售人員打著伙伴關(guān)系之名，卻仍只運用一些舊的銷售技巧——例如操縱、施壓力等等——來搶一筆生意。否則，對供應(yīng)商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無意義，也不會成功。如果無法做到這一點，不論理由何在，對展開伙伴對話也毫無幫助可言了。品質(zhì)堪稱是至高無上的價值。最近許多研究承認(rèn)，第一流、高水準(zhǔn)的服務(wù)與完全絕對、沒有妥協(xié)折讓的品質(zhì)，都是高成本的。盡管這個數(shù)字目前仍在爭議不休，但是對于邁向最完美境界推動工作無疑是一種昂貴的任務(wù)，最后還是會轉(zhuǎn)嫁在價格上，這點多數(shù)人已沒有異議。同時，自然也會有一些較不吹毛求疵的客戶，愿意容忍稍許的品質(zhì)或服務(wù)的打折卻可以因此節(jié)省許多花費。事實上，滿足市場的方法有許多種，而每一個供應(yīng)商與客戶對于品質(zhì)與價值各有不同的看法，優(yōu)先次序也各有異。但是重點在于，業(yè)界對于將品質(zhì)作為基本價值的承諾有一個范圍。不同的組織間對于品質(zhì)導(dǎo)向的差距可以是相當(dāng)大的，從絕對的狂熱到完全忽略都有。追求低成本商品策略的客戶可能無法與抱持“每一件事情都必須做到最好”的供應(yīng)商成功結(jié)盟；同樣地，如果供應(yīng)商專精于大量生產(chǎn)低成本、單一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，此時如果要求其以量身訂做服務(wù)為核心價值的客戶訂定伙伴關(guān)系，可能也無法成功。如果你是低成本的制造商，很有可能無法讓一位以品質(zhì)為導(dǎo)向的客戶滿意；如果你是位品質(zhì)第一的供應(yīng)商，則作的價格與對品質(zhì)的熱衷可能會讓一位低利潤、低成本導(dǎo)向的客戶打退堂鼓。 　　問題三：供應(yīng)商或客戶是否有一些特殊的價值觀？許多價值是共通的，或者或多或少有個顧客或供應(yīng)商會采用的?；蛟S不免有人會懷疑是否每個公司在實際作為上都會遵循這些崇高的理想。他們對這些價值都非常熟悉，拿這些價值來比較兩家公司是最自然不過的事了。有些價值對特定組織而言是獨特專屬的（如包括我們自己在內(nèi)），有些公司不愿與煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。這類為某個公司所重視的特殊價值無法—一盡數(shù)。幾乎每個公司都表示重視服務(wù)，就此共通的、可預(yù)期的價值上很少有供應(yīng)商或客戶會有異議。如果你們公司強(qiáng)烈支持不與煙草商往來，此時如果你要與之共結(jié)關(guān)系的對象沒有相同觀念的話，要回到自己公司說服他人接受這段伙伴關(guān)系可就大有困難了。 　　了解并界定出雙方所有的一些特殊價值是很重要的，并且在伙伴的選擇過程中，這個動作愈早愈好。許多公司都會有一些獨特的、對他們而言非常重要的價值。 　　之前我們曾提及，不一定要達(dá)到極為親密的程度才能展開一段伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我們再深人來詮譯這個觀點。但是，你仍然需要一些可在彼此之間相通的東西，這是在伙伴關(guān)系開始的第一天已經(jīng)存在的。許多供應(yīng)商與客戶可以藉由強(qiáng)調(diào)共同的價值而扭轉(zhuǎn)彼此之間惡劣的關(guān)系，進(jìn)而建立真正的伙伴關(guān)系。 第二章 伙伴的選擇（）　　　　　第四節(jié)　客戶是否提供有利伙伴關(guān)系的環(huán)境？ 　　成功的伙伴關(guān)系需要在一開始就具備合適的環(huán)境?？蛻舨]有好壞之分，只在于客戶是否易于接受你對伙伴關(guān)系的努力而已。也因此，選擇一個能夠有益于傳導(dǎo)伙伴關(guān)系理念的環(huán)境，是選擇伙伴過程的重點。 　　2．客戶的時間觀。 　　　　1. 客戶對伙伴關(guān)系的態(tài)度。有些客戶確實能真誠地以此觀點看待伙伴關(guān)系。就像我們一樣，他們必須謀生，所以我們彼此都必須學(xué)習(xí)在獲得銷售利益前，先考慮長期合作關(guān)系的維持。但相反地，有些客戶并非如此。在當(dāng)時，銷售人員花費很多的時間精力，不斷地試圖取得公司內(nèi)部的電話名錄或是在秘書身上下工夫，希望因此可以將銷售電話打給重要人物。但是客戶對于當(dāng)時的情況記憶猶新，仍然視供應(yīng)商為敵對地位，必須予以控制才行。對此他們回報一些巧立名目的頭銜，例如最惠供應(yīng)商之類的名稱，或是一個接近底價、毫無利潤可言的長期合約。安利思特公司北美區(qū)執(zhí)在副總肯恩對伙伴關(guān)系所發(fā)表的看法，后來在我們研究過程中也一再重復(fù)地被提及?！睂τ谶@句話，他還補(bǔ)充說明如下： 　　我們必須參與討論未來，也必須對現(xiàn)有市場及科技的發(fā)展?fàn)顩r有所了解。你不會希望與你聯(lián)手作戰(zhàn)的人只是短暫組合，沒有長遠(yuǎn)打算。在跳出眼前單次交易的局面是伙伴關(guān)系成功的必備因素。 因此，客戶所具備的時間觀，即對于未來長遠(yuǎn)的計劃與看法將成為你抉擇一個合適伙伴關(guān)系的重要因素?；锇殛P(guān)系的報償與回收，對雙方而言都是長期的?？蛻舻氖聵I(yè)規(guī)劃必須延伸至未來，對何去何從懷抱著遠(yuǎn)景。 　　但是相反地，有許多客戶追求的是短期的目標(biāo)，著重的是成本上的短利，對于自己的未來卻一點也不清楚。缺乏未來的目標(biāo)，在傳統(tǒng)的交易關(guān)系世界中尚能容