【正文】 ④ 其形成與改變均需較長(zhǎng)時(shí)間 。通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。 企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力 。 2． 找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因。 （二）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與實(shí)例 1．行業(yè)價(jià)值鏈 G 競(jìng) 爭(zhēng) 者 樹(shù) 木 種 植 樹(shù) 木 砍 伐 紙 漿 創(chuàng) 造 紙 張 制 造 紙 盒 等 紙 用 品 制 造 紙 用 品 批 發(fā) 及 零 售 消 費(fèi) 者 F 競(jìng) 爭(zhēng) 者 E 競(jìng) 爭(zhēng) 者 D競(jìng)爭(zhēng)者 C競(jìng)爭(zhēng)者 B競(jìng)爭(zhēng)者 A 競(jìng) 爭(zhēng) 者 表 3— 1 紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價(jià)值鏈 2． 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 一般作業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 、 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 原料購(gòu)買 、 生產(chǎn)制造、 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸 、 銷售與顧客服務(wù) 。多成本動(dòng)因 執(zhí)行性成本動(dòng)因 成本遏制哲學(xué) 通過(guò)責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問(wèn)題達(dá)到成本的減少 利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈 利用公司內(nèi)部的加工鏈 戰(zhàn)略決策的視點(diǎn) 沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略決策觀點(diǎn) 每個(gè)價(jià)值作業(yè) ， 進(jìn)行自制 /外購(gòu)或前向 /后向整合分析 具體來(lái)說(shuō)，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略地位。 一、 戰(zhàn)略定位的選擇 二、 價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā) 三、 成本動(dòng)因的控制 一、戰(zhàn)略定位的選擇 邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話來(lái)說(shuō)是被 “ 逼 ” 出來(lái)的。邯鋼 1990年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅 ，人均創(chuàng)利只有 40多元，面臨虧損的邊緣。 外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有： （ 1）市場(chǎng)的變化。但到了19891990年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)鋼材庫(kù)存 347萬(wàn)噸。 （ 2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。 （ 2）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺(jué)性。 （ 4）隨著產(chǎn)銷比率的下降和價(jià)格的降低，使得邯鋼當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28種產(chǎn)品中，除了高線、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險(xiǎn)。邯鋼人通過(guò)以上分析，認(rèn)為 “ 邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)彈性系數(shù)小，價(jià)格基本上有規(guī)可循 ” ，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒(méi)有大的差別，不容易形成差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無(wú)它途。后來(lái)的事實(shí)證明，對(duì)邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行 “ 模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決 ” 管理機(jī)制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計(jì)算， 1991年下降了 %， 1994年下降 %， 1997年下降 %，保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)。 二、價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā) 邯鋼在挖潛增效過(guò)程中，廣泛開(kāi)展了對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上、下游價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)。 ” 這里提出的 “ 一個(gè)工序一個(gè)工序的剖析 ” ，實(shí)際就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)的剖析，從而使企業(yè)的成本管理深入到各個(gè)基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值潛力，對(duì)不必要的作業(yè)和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。于是他們想辦法改進(jìn)作業(yè)過(guò)程，使噸鋼材成本降低 121元，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，為了解決原料問(wèn)題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場(chǎng)價(jià)格的優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)進(jìn)鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷路問(wèn)題，他們又選擇鋼材用戶簽訂了長(zhǎng)期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費(fèi)用低的緊俏鋼材。 另外，邯鋼還尤其重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及成本的分析，其 “總成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略從一開(kāi)始就是建立在 “知己知彼 ”的基礎(chǔ)之上。 例如，邯鋼通過(guò)分析提出 “煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼 ”的口號(hào)，具體到第二煉鋼分廠又提出 “主要指標(biāo)學(xué)安鋼，利用系數(shù)學(xué)濟(jì)鋼，超低頭板坯連鑄機(jī)學(xué)天鋼，矩形坯學(xué)首鋼，方坯學(xué)韶鋼，爐齡學(xué)菜鋼 ”的行動(dòng)的口號(hào)，并付諸實(shí)施，收到了較好的效果。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．在項(xiàng)目投資 “ 規(guī)模 ” 方面，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選項(xiàng)。 2．控制垂直整合的 “ 范圍 ” 。 3．在對(duì) “ 技術(shù) ” 的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，他們不貪大求洋，堅(jiān)持走 “ 增效一技改一再增效一再技改 ” 的良性循環(huán)發(fā)展之路。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當(dāng)家作主的權(quán)利和責(zé)任，把市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)變成對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)職工的壓力和動(dòng)力，使 “ 廠興我榮、廠衰我辱” 的意識(shí)進(jìn)一步深入人心，全廠職工結(jié)成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個(gè)崗位上的職工 “ 八仙過(guò)海，各顯其能 ” 。 6．在 “ 生產(chǎn)能力 ” 利用方面，為解決開(kāi)工不足問(wèn)題，第一軋鋼分廠直接面向市場(chǎng)找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來(lái)料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。而目前，我國(guó)很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問(wèn)題的意識(shí)。 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) 的發(fā)展趨勢(shì) 一 、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未 來(lái)發(fā)展 二 、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未 來(lái)發(fā)展 三 、 全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)戰(zhàn)略成本管理會(huì) 計(jì)的挑戰(zhàn) 案例 馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析 案例 馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析 一、 背景資料 二、 凈現(xiàn)值分析 三、 對(duì)案例的進(jìn)一步分析 四、 投資決策分析程序 一、背景資料 馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司。巴克爾鉆探公司是它的一個(gè)重要客戶。 1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。如果用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代現(xiàn)在的 4臺(tái)車床，這臺(tái)新機(jī)器只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。如果每周工作 5天，每天兩班倒，這 4臺(tái)車床每年可以生產(chǎn) 8400個(gè)鉆頭，有效使用年限為 15年，每臺(tái)車床殘值為 5000美元， 4臺(tái)車床已提折舊 114000美元。在扣除掉拆運(yùn)成本之后，這 4臺(tái)車床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為 240000美元。 操作車床的直接人工工資率是每小時(shí) 10美元，但是設(shè)備的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。新機(jī)器每年還將減少 20230美元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價(jià)的 10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。該公的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)表 3— 表 3— 6所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來(lái)不會(huì)有重大變化。 二、凈現(xiàn)值分析 在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題： 1． 相關(guān)的時(shí)間期限 （ 在本例中為 12年或 15年 ） 。 3． 以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān) 。 5． 折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目 。 7． 舊機(jī)器的清理?yè)p失為納稅可抵扣項(xiàng)目 。 表 3— 7 購(gòu)買新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析 單位：美元 買價(jià) 68000 減：清理舊機(jī)器現(xiàn)金流入 （ 240000） 賬面余額（ 590000114000） 47600 售價(jià) 240000 清理?yè)p失 236000 清理?yè)p失 46%抵稅 46% （ 108600） 投資額 10% （ 68000） 凈買價(jià) 263400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約（ 3人、 2班、 52周、 5天、 8小時(shí)、 10美元 /小時(shí)） 124800 占用面積節(jié)約（無(wú)關(guān)成本） 0 維護(hù)費(fèi)節(jié)約 20230 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144800 折舊額增加量 （ 13000）