【正文】 多地與時(shí)尚和音樂(lè)關(guān)聯(lián)，為熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)的年輕人提供運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)文 化。 但是，通過(guò)專業(yè)體育與熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)之間的市場(chǎng)錯(cuò)位分割法，似乎并不能真正預(yù)防二者之間可能出現(xiàn)的矛盾，兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中還需要進(jìn)行 “家庭式 ”的有效管理。 而品牌的效應(yīng)則像是筆者所倡導(dǎo)的 “黑螞蟻法則 ”一般：一列行走的黑螞蟻，如果我們截掉最后面的一個(gè)，前面的隊(duì)伍會(huì)繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個(gè)截掉，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個(gè)截掉，整個(gè)隊(duì)伍就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。所以，一些企業(yè)家尋求把培育多品牌戰(zhàn)略作為規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的手段之一。我們的企業(yè)家在做品牌管理時(shí)，往往給品牌劃了條線，某個(gè)品牌只能定位于高檔產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)細(xì)分與消費(fèi)者的需求有限，市場(chǎng)往往做不大。 雅戈?duì)柋緛?lái)是主導(dǎo)做襯衫的，后來(lái)發(fā)展到了西裝、休閑服飾。同樣是占領(lǐng)全部市場(chǎng)的服裝大戶，杉杉卻采取了另外一條路子，作為專業(yè)的西裝制造者，杉杉為規(guī)避品牌價(jià)值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了 10 多個(gè)品牌，同樣占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，而對(duì)杉杉本身的價(jià)值未造成任何傷害。 阿迪達(dá)斯與銳步的整合，其實(shí)是有層次性可言的： 通過(guò)對(duì)全球區(qū)域市場(chǎng)的分割，阿迪達(dá)斯鞏固在歐洲和亞洲的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而銳步鞏固在美國(guó)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在區(qū)域市場(chǎng)上充分發(fā)揮二者在消費(fèi)群體中不同的影響力；另外，在品牌訴求上，阿迪達(dá)斯強(qiáng)化在專業(yè)體育比賽中的知名度和忠誠(chéng)度，參與盛大的體育賽事，給全球消費(fèi)者以體育品牌 “王者 ”和體育品牌 “專業(yè)戶 ”的概念，而銳步強(qiáng)化作為體育運(yùn)動(dòng)和體育愛(ài)好者的個(gè)性品牌，把運(yùn)動(dòng)、音樂(lè)與時(shí)尚結(jié)合起來(lái)，為好動(dòng)、好酷的年輕一族營(yíng)造新銳的文化價(jià)值。你是定位在低端還是中高端，你是定位于兒童還是青 年還是老人 …… 對(duì)于銷(xiāo)售者而言，一個(gè)品牌的定位是給消費(fèi)者一個(gè)明確的購(gòu)買(mǎi)它的理由；而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，適合自己企業(yè)和產(chǎn)品的品牌定位，才能夠在競(jìng)爭(zhēng)中站得住腳。多品牌管理和細(xì)分最成功的莫過(guò)于寶潔公司，旗下的海飛絲、飄柔、潘婷等品牌，單在洗發(fā)水市場(chǎng)上，就對(duì)海飛絲的去屑、飄柔的柔順以及潘婷的 “營(yíng)養(yǎng)、頭發(fā)健康亮澤 ”功能逐一細(xì)分，并成為獨(dú)特的細(xì)分概念的占領(lǐng)者，其他產(chǎn)品的細(xì)分往往 只是 “為她人做嫁衣裳 ”。 事實(shí)上，如果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有相同的品牌定位，那么你永遠(yuǎn)也別想超越它，應(yīng)該去它的對(duì)立面，豎起你的品牌大旗。針對(duì)可口可樂(lè)的消費(fèi)者大多是成年人的狀況，他們將百事可樂(lè)定位到“新生代的選擇 ”。這樣才能凸顯自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 應(yīng)該說(shuō)，品牌的 “家庭式管理 ”，關(guān)鍵在于對(duì)品牌屬性的分類，從消費(fèi)群體上進(jìn)行定義分割。國(guó)內(nèi)眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因?yàn)榻?jīng)受了最關(guān)鍵的打擊，而后面的鏈條銜接不上所致。但我們?cè)缱魈岱懒?，不像那些小企業(yè)毫無(wú)防備 ” 上海浦東一座普通商務(wù)樓的頂層，記者見(jiàn)到了杉杉 “Firs”和那個(gè)熟悉的杉樹(shù)標(biāo)志。今天還有很多人記得， 1990 年代 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”的廣告語(yǔ)曾經(jīng)如何撥動(dòng)他們的心弦。杉杉是很多中國(guó)人知道的第一個(gè)服裝名牌。 2020 年 1 月 1 日，全球紡織品貿(mào)易配額取消，被壓抑已久的中國(guó)紡織品生產(chǎn)能力集中釋放。紡織行業(yè)作為中國(guó)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，初嘗加入 WTO后全球自由貿(mào)易的甜頭。整個(gè) 2020年，一輪輪談判，一次次推手，紡織品貿(mào)易摩擦持續(xù)地占據(jù)了最多新聞?lì)^條。 工廠求生 “設(shè)限并沒(méi)有對(duì)我們?cè)斐墒裁从绊?，我們今年出口反而增長(zhǎng)了 40%。他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)： “我們單子多得做不完，我們剛在上海成立了80 人的外貿(mào)公司，為 2020 年全面放開(kāi)后做準(zhǔn)備。 1989 年他接手甬港服裝廠，以工廠大院里的三棵杉樹(shù)命名杉杉品牌以來(lái)，一直和杉杉這個(gè)品牌一起，成為中國(guó)服裝行業(yè)的領(lǐng)軍形象。今天，杉杉旗下?lián)碛?22 個(gè)服裝品牌，兩家上市公司，總資產(chǎn)近 60 億元。 “談判里早留下了伏 筆， 242 段和 16 條，我們?cè)缇椭浪麄兪掷锬弥?，只是不知道什么時(shí)候落下來(lái)。 ” 從長(zhǎng)期戰(zhàn)略而言，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式之一就是把雞蛋放在多個(gè)籃子里。 “除了服裝，以電池為主的高科技、礦業(yè)、經(jīng)濟(jì)園區(qū)等業(yè)務(wù)都非常棒。杉杉的多元化經(jīng)營(yíng)為其分?jǐn)偭孙L(fēng)險(xiǎn)，今年歐美設(shè)限、人民幣升值等行業(yè)不利因素，并沒(méi)有給杉杉帶來(lái)什么震蕩。寧波明達(dá)針織集團(tuán)有限公司是杉杉的控股子公司，其生產(chǎn)的針織類產(chǎn)品 100%出口國(guó)外。 ” 今年上半年，明達(dá)和其他的紡織企業(yè)一樣，度過(guò)了一段開(kāi)足馬力、天天加班加點(diǎn)的幸福時(shí)光。 ”邱妙發(fā)說(shuō)， “到了下半年歐洲設(shè)限，中美談判遲遲未果，我們的增幅有所放緩，但也在 15%左右。一是寧波地區(qū)的環(huán)境好， “寧波的服裝行業(yè)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)集中，形成了規(guī)模效應(yīng) ”。在長(zhǎng)約10 公里的 “走廊 ”內(nèi)，集聚著杉杉、雅戈?duì)?、羅蒙、培羅成、洛茲、太平鳥(niǎo)等幾十家知名服裝企業(yè)。寧波是擁有中國(guó)最著名服裝品牌最多的城市，中國(guó)最大的服裝生產(chǎn)基地，也是中國(guó)出口最多的紡織服裝產(chǎn)品城市之一。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)群體在經(jīng)濟(jì)收入及消費(fèi)品味方式上的提高，品牌型消費(fèi)逐步成為日常服飾消費(fèi)的主流。 服裝品牌經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 在服裝企業(yè)進(jìn)行服裝批發(fā)型經(jīng)營(yíng)之際，它的貨品經(jīng)營(yíng)形式極為簡(jiǎn)單，即：由生產(chǎn)廠家－＞區(qū)域代理－＞終端經(jīng)銷(xiāo)－＞消費(fèi)客戶逐級(jí)下降。因此，在這種形式下，批發(fā)型服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式及管理方式便輕松許多，操作方式簡(jiǎn)單、固定且不需要很高的經(jīng)營(yíng)技巧與文化素質(zhì)，因而也形成了批發(fā)型貿(mào)易的進(jìn)入 “門(mén)檻兒 ”較低，由八十年代末期開(kāi)始行業(yè)的經(jīng)營(yíng)人群不斷擴(kuò)大。然而，在此過(guò)程中，服裝企業(yè)原有的批發(fā)型渠道已經(jīng)不能夠滿足或是已經(jīng)開(kāi)始影響 企業(yè)能否順利進(jìn)行品牌化發(fā)展：作為與批發(fā)企業(yè)的利益合作者，自上而下的改革措施將會(huì)影響現(xiàn)有或即有的自身利益，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中能否保持或提高自身利益成為了渠道合作者關(guān)注的焦點(diǎn)。 我們首先對(duì)以上三種方式進(jìn)行優(yōu)劣評(píng)述，對(duì)三者之間的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)估： 原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的整體過(guò)渡； 所謂的 整體過(guò)渡，即將原有的批發(fā)型貨品代理商由舊有的經(jīng)營(yíng)無(wú)限制與批發(fā)型經(jīng)營(yíng)整體向品牌化經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。 優(yōu)勢(shì) A、能夠在最短時(shí)間內(nèi)建立品牌化的營(yíng)銷(xiāo)渠道，將原有的批發(fā)代理商轉(zhuǎn)化為品牌型的經(jīng)營(yíng)者； B、合作雙方擁有較為長(zhǎng)久的合作關(guān)系，對(duì)雙方的信任及了解程度較高，容易建立經(jīng)營(yíng)信息機(jī)制； C、企業(yè)可以利用原代理商在經(jīng)營(yíng)區(qū)域中的各種資源快速建立品牌化銷(xiāo)售終端，易于建立市場(chǎng)的終端營(yíng)銷(xiāo)體系； D、了解原代理商的經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)區(qū)域，易于進(jìn)行管理劃分及監(jiān)督。 服裝品牌經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 因此，對(duì)于原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的整體過(guò)渡的首要前提應(yīng)是渠道的合作者與企業(yè)即要保持共同的發(fā)展愿景，也要具備一定的品牌化操作能力與實(shí)力，此二者缺一不可。 原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的部分過(guò)渡； 原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的部分過(guò)渡，是針對(duì)整體過(guò)渡過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生的種種問(wèn)題而進(jìn)行的妥協(xié)。 優(yōu)勢(shì) A、使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作； B、通過(guò)對(duì)部分小區(qū)域的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)掌握品牌化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用； C、如果部分區(qū)域在品牌化運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害； D、投入低、目標(biāo)性準(zhǔn)確。 劣勢(shì) A、渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會(huì)導(dǎo)致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影； B、對(duì)企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于代理商而言則是全力以付，地位與關(guān)系的不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致利益分配與損失承擔(dān)的關(guān)系混亂； C、全局市場(chǎng)中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性的沖突與品牌 區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)； D、企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營(yíng)與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。但該型對(duì)于企業(yè)來(lái)講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營(yíng)，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過(guò)批發(fā)所得收益有所補(bǔ)償。通過(guò)市場(chǎng)化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式與渠道合作者。 劣勢(shì) A、如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進(jìn)行新型渠道的建立，則會(huì)產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進(jìn)行區(qū)別，則渠道信任度亦會(huì)降低； B、拋開(kāi)舊有可利用營(yíng)銷(xiāo)渠道，建立全新的品牌化營(yíng)銷(xiāo)渠道無(wú)論在成本投入上，還是在人員管理上都會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)； C、批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在 管理及運(yùn)營(yíng)上的成本； D、雖然原有產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過(guò)程中仍然需要從零起步，時(shí)間成本較高。而雙品牌化發(fā)展對(duì)于初涉品牌經(jīng)營(yíng)的批發(fā)型企業(yè)來(lái)講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關(guān)鍵。 從企業(yè)及原有代理商的操作能力來(lái)看，批發(fā)渠道不僅僅是現(xiàn)有的，而且在過(guò)往的合作過(guò)程中雙方也互有了解與信任，然而在利益面前能夠主動(dòng)放棄的只會(huì)是少數(shù)。同樣，部分渠道改制也會(huì)存在相似的問(wèn)題。而在合作過(guò)程中，提升原有的營(yíng)銷(xiāo)渠道與建立新的營(yíng)銷(xiāo)渠道比較面言，無(wú)論在結(jié)構(gòu)搭建還是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以說(shuō)品牌型營(yíng)銷(xiāo)渠道是批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的升級(jí)版，它將更加密切渠道上下游合作者之間的合作關(guān)系，雖然也相應(yīng)的提高了管理的難度，但相比較而言，雙方均能夠在此種關(guān)系的基礎(chǔ)上增加各自企業(yè)的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與人員管理素質(zhì)，也能夠在市場(chǎng)的消費(fèi)變化中獲得更為廣泛與深遠(yuǎn)的合作支持，對(duì)于雙方而言均是利大于弊的?？突f(shuō)過(guò)，要忙碌，要保持忙碌，它是世界上最便宜的藥。 說(shuō)起營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)論是西方的導(dǎo)師還是國(guó)內(nèi)的大師都做過(guò)精辟的論述，其特質(zhì)就是根據(jù)消費(fèi)者三個(gè)不同層次的需求：如使用需求，心理需求，潛在需求等，通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化滿足和創(chuàng)新多元化需求來(lái)極大的帶動(dòng)生產(chǎn)力提高，以激發(fā)市場(chǎng)活力，從而創(chuàng)造并留住日益挑剔的顧客。而營(yíng)銷(xiāo)就是溝通和梁橋。我們推廣產(chǎn)品、運(yùn)作品牌需要能使人在工作中興奮起來(lái)的求新求異個(gè)性和充分燃燒的激情。 現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)之父科特勒認(rèn)為：從市場(chǎng)的演化來(lái)看，目前，中國(guó)的中西部地區(qū)仍處于以大眾化產(chǎn)品為主的階段，東部沿海地區(qū)已向強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。因此，要認(rèn)真研究不同層次，不同類型消費(fèi)群體的特殊心理及需求，采用誘導(dǎo)型消費(fèi)策略和手段，密切跟蹤市場(chǎng)的需求變化，對(duì)其進(jìn)行過(guò)程周期管理，不斷挖掘品牌價(jià)值文化并從中打造品牌的興奮點(diǎn)，及 時(shí)搶占、拓展消費(fèi)市場(chǎng)。所以說(shuō)，做市場(chǎng)需要興奮點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)關(guān)鍵是要及時(shí)捕捉消費(fèi)者心理導(dǎo)向，抓住消費(fèi)者特有的需求變化，賦予商品人格化的理念，在其中注入某種情感、審美思想和文化品位，以凸現(xiàn)商品的人文價(jià)值和服務(wù)內(nèi)涵，憑借感情的力量打 動(dòng)消費(fèi)者，激發(fā)其潛在的消費(fèi)欲望，最終實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)消費(fèi)市場(chǎng)的目的。 現(xiàn)階段，為了更好的化解消費(fèi)者中的挑剔眼光和理智心態(tài)，市場(chǎng)的運(yùn)作往往相對(duì)淡化理性的功利色彩，于是開(kāi)始出現(xiàn)了感情消費(fèi)，它迫使企業(yè)必須拋棄被動(dòng)迎合消費(fèi)者需求的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，應(yīng)樹(shù)立起主動(dòng)誘發(fā)需求，引導(dǎo)消費(fèi)的營(yíng)銷(xiāo)新思想，以掌握市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的主動(dòng)權(quán)。它不是一階段、一周期的單純付出和頑強(qiáng)支撐。興奮點(diǎn)的本身是在于主動(dòng)、在于感性、在于能迅速點(diǎn)燃起目標(biāo)消費(fèi) 群中的購(gòu)買(mǎi)欲望。 ? 低人工成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失與企業(yè)目標(biāo)的偏離 我們以為低人工成本會(huì)帶來(lái)高就業(yè)，卻犯了一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯上的錯(cuò)誤。只有維持高的失業(yè)率，才可能有源源不斷的低薪資的人力資源。另外，我們從實(shí)證的角度來(lái)看，恰恰也是效率低下的地方，比如：印度、非洲等，不但人工成本低，而且失業(yè)率高。 以剝奪員工的勞動(dòng)力成本來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即偏離了人類進(jìn)步的根本動(dòng)力，也破壞了企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展的根基。這就是當(dāng)今中國(guó)為什么總把經(jīng)濟(jì)發(fā)展希望寄托于投資和對(duì)外貿(mào)易的根本原因。 從瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院 (IMD)公布的近年世界主要國(guó)家和地區(qū)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排行榜來(lái)看，中國(guó)基本上處于30 位左右，其年度上升與下降都不足以構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)的變化。顯然，通過(guò)低人工成本比起通過(guò)高效率的組織管理來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力要容易得多。因?yàn)檫@些產(chǎn) 業(yè)的人工成本占的比例高，比如，組裝等加工業(yè)。 進(jìn)入隨便一家企業(yè)，你都可以感受到低效率帶來(lái)的官僚氣息。所謂 “帕金森定律 ”，就是 “人員的增長(zhǎng)會(huì)自動(dòng)創(chuàng)造工作 ”。都會(huì)在受到 “低人工成本 ”的刺激而進(jìn)一步臃腫。這種財(cái)富的增值主要用于三個(gè)方面，一是股東的收益、二是員工的收益、三是國(guó)家參與分配。良性發(fā)展的企業(yè)一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯就是股東、員工、國(guó)家社會(huì)三者的投入產(chǎn)出比的均衡。說(shuō)句通俗的話：憑什么？各方投入產(chǎn)出的均衡才是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的前提條件。為什么會(huì)這樣，為什么企業(yè)可以打來(lái)價(jià)格戰(zhàn)？一個(gè) 重要的原因就是我國(guó)的企業(yè)沒(méi)有來(lái)自較高人工成本的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和和壓力。所有企業(yè)試圖通過(guò)低人工成本來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)力和提升利潤(rùn)，實(shí)際上造成的是由這些低人工成本的員工組成的社會(huì)總體的消費(fèi)需求的不足。 低人工成本造成內(nèi)后發(fā)管理劣勢(shì) 低人工成本還有一個(gè)最為嚴(yán) 重的后果就是，企業(yè)必然形成在管理上的滯后。也就是說(shuō)，低人工成本的企業(yè)的低效率是必然的，而不是簡(jiǎn)單的管理不善，或者高薪請(qǐng)一兩個(gè)高級(jí)人才所能解決的。 低人工成本造成劣質(zhì)人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才的定律