【正文】 ：做加法 Vs 做減法 如果仔細(xì)盤點(diǎn)一下制藥行業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)大部分藥企都存在這種情況：大量的產(chǎn)品或品牌都處于一種閑置狀態(tài)或無作為狀態(tài)。這倒也驗(yàn)證了 80/20 法則，企業(yè) 80%的利潤由 20%的產(chǎn)品或品牌創(chuàng)造。 多品種、多品牌齊頭并進(jìn)現(xiàn)象可謂司空見慣，但在市場上不見得每一個(gè)產(chǎn)品、品牌都能 “一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ”地頂上去，不見得每一個(gè)品牌都做大、做響，這幾乎成為了一種絕對(duì)化的規(guī)律?？杀氖牵€是有很多企業(yè)在品牌運(yùn)作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業(yè)搞得疲憊不堪。那么，當(dāng)企業(yè)應(yīng)怎樣認(rèn)識(shí)多品牌策略呢？操作多品牌策略又應(yīng)該遵循哪些操作規(guī)則呢？ 多子未必多福 企業(yè)采取多品牌策略，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問題，同時(shí)也存在著極大的品牌風(fēng)險(xiǎn)，家族品牌策略亦是如 此。品牌就如企業(yè)的 “兒子 ”， “兒子 ”多了累死 “媽 ”，企業(yè)為品牌所累的情況并不少見，這就是 “子多不孝 ”。品牌數(shù)量的多寡并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，尤其那些沒有 “質(zhì)量 ”的品牌，盡管品牌是企業(yè)核心競爭 力的構(gòu)成因素。很多企業(yè)喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌，這是一種非理性的品牌操作。同時(shí)，也會(huì)會(huì)犯 “畫蛇添足 ”的錯(cuò)誤，使現(xiàn)有的品牌資源得不到挖掘、整合與利用；二是在企業(yè)并購擴(kuò)張中形成的多品牌格局。這對(duì)于統(tǒng)籌運(yùn)作全國市場極為不利，品牌資源、產(chǎn)品資源也難于整合；三是市場細(xì)分背景下形成的多品牌格局?？讫埰放曝?fù)責(zé)主打中高檔空調(diào)市場，華寶則是扼守中檔市場入口，阻擊三線品牌，以此為品牌策略科龍?jiān)?2020 年取得不錯(cuò)的銷售業(yè)績，進(jìn)入 2020 年以后又針對(duì)中低收入的低端市場推出 “康拜恩 ”品牌，以構(gòu)筑多層級(jí)的品牌金字塔。 為說明問題，我們不妨把品牌分為幾類：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類，這構(gòu)成了企業(yè)品牌線的寬度，而這些品牌的延伸（家族品牌、聯(lián)合品牌等）則構(gòu)成了品牌線的深度，寬度過大、深度過深都不容易管理。多品牌策略本身并沒有錯(cuò)，錯(cuò)就可能錯(cuò)在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動(dòng)態(tài)化、層級(jí)化管理，這可能是多品牌管理的 “病源 ”之所在。 加要加得有理 企業(yè)增加品牌（品牌做加法），就意味著企業(yè)將要產(chǎn)生更高的品牌管理成本和費(fèi)用，但要看成本和費(fèi)用的發(fā)生能否換來更大的產(chǎn)出，當(dāng)然這種產(chǎn)出要服務(wù)于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)微觀效益（市場份額、利潤）。同時(shí)，也并不反對(duì) “品牌 ”儲(chǔ)備，這種儲(chǔ)備可能是一種衍生 “品牌 ”（主要出于維權(quán)的目的）或者認(rèn)為對(duì)于企業(yè)未來經(jīng)營有價(jià)值的 “品牌 ”，既可防止競爭對(duì)手盜用又可應(yīng)企業(yè)未來需求之急。 增加品牌也事企業(yè)品牌擴(kuò)張的一個(gè)方面，這不同于品牌延伸這種擴(kuò)張方式。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 在什么情況下需要增加品牌呢？一是推出新品牌與競爭對(duì)手抗衡（如應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)），即為維護(hù)原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據(jù)不同的區(qū)域市場推出的區(qū)域性品牌；四是為不同的目標(biāo)消費(fèi)人群推出品牌；五是針對(duì)新行業(yè)、新產(chǎn)品推出品牌；六是產(chǎn)品尚有生命力，而品牌已經(jīng)過度老化，推出新品牌延續(xù)產(chǎn)品生命 …… 做品牌加法，關(guān)鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區(qū)位，并且確認(rèn)這個(gè)弱勢區(qū)位確實(shí)需要一個(gè)新品牌來支撐。這一次，歐萊雅中國總裁蓋保羅在中國苦心經(jīng)營了 8 年的 “金字塔式戰(zhàn)略 ”終于有了完整的實(shí)施。目前，歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產(chǎn)品和品牌：頂級(jí)的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費(fèi)品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。真正占據(jù)大部分低端市場的還是 本土的大寶、小護(hù)士。自 1997年進(jìn)入中國以來，歐萊雅集團(tuán)已經(jīng)向中國市場輸出了旗下的 10 個(gè)品牌，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費(fèi)品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。同時(shí)，其所收購羽西是一個(gè)定位略高于小護(hù)士的品牌，但也是中低端市場的主要品牌之一，歐萊雅集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行收購，瞄準(zhǔn)的依然是大眾消費(fèi)品市場。 對(duì)于增加新品牌，建議參考品牌加法 “法則 ”： 通過何種方式增加品牌，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來做； 挖掘現(xiàn)有品牌潛力，現(xiàn)有品牌能夠解決問題就不要輕易增加； 現(xiàn)有品牌沒有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌； 增加的新品牌應(yīng)該與原與品牌相區(qū)隔，并具有良好的互補(bǔ)性； 與出色的品牌聯(lián)合成為 “聯(lián)合品牌 ”，有時(shí)會(huì)事半功倍； 把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來，品牌文化是一個(gè)難題； 當(dāng)企業(yè)品牌數(shù)量達(dá)到 6—8 個(gè)時(shí)，就到了品牌數(shù)量警戒線。對(duì)于集中化戰(zhàn)略，則又包括行業(yè)、品牌、產(chǎn)品三方面的 “集中 ”，那么應(yīng)怎樣理解這三個(gè) “集中 ”呢？企業(yè)發(fā)展向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中，品牌經(jīng)營向優(yōu)勢品牌集中，產(chǎn)品營銷向優(yōu)勢產(chǎn)品集中。品牌作為企業(yè)資產(chǎn)，也應(yīng)該遵守市場規(guī)律，優(yōu)勝劣汰?？鐕疽查_始了品牌削減， 2020 年，松下公司在全球范圍內(nèi)停掉了 “NATIONAL”，只保留 “PANASONIC”一個(gè)品牌，主要原因就是兩個(gè)品牌之間沒有太大的差異，繼續(xù)維持的話，兩個(gè)品牌之間的競爭就會(huì)發(fā)生，與此同時(shí)還會(huì)帶來很大的資源浪費(fèi)其實(shí)。品牌收縮戰(zhàn)略是市場收縮戰(zhàn)略的一個(gè)層面，而品牌削減是品牌收縮戰(zhàn)略的一個(gè)重要操作層面。該公司認(rèn)識(shí)到相同產(chǎn)品的品牌重復(fù)建設(shè)，增加營銷推廣費(fèi)用和成本，無法發(fā)揮集團(tuán)的品牌優(yōu)勢，甚至發(fā)生自家品牌 的內(nèi)訌，品牌管理問題令領(lǐng)導(dǎo)層痛苦不堪。那么，什么情況下應(yīng)做品牌減法？一是作為品牌載體的產(chǎn)品已沒有市場競爭力，品牌已經(jīng)沒有優(yōu)勢產(chǎn)品支撐；二是當(dāng)品牌遭遇嚴(yán)重危機(jī)而品牌形象企業(yè)無能力再造或重塑；三是企業(yè)內(nèi)部品牌過度、重復(fù)定位，內(nèi)部產(chǎn)品互相沖擊、互搶市場；四是當(dāng)品牌陣營中某個(gè)品牌影響到品牌陣營中其他品牌的生存與發(fā)展時(shí) …… 在品牌陣營中，又如何進(jìn)行 “裁員 ”？一是通過轉(zhuǎn)讓企業(yè)把品牌間接轉(zhuǎn)讓；二是企業(yè)直接宣布品牌退出市場；三是企業(yè) 放棄使用某個(gè)品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產(chǎn)拍賣或有條件轉(zhuǎn)讓；五是把現(xiàn)有品牌加以整合， “合多為一 ”，形成更具有競爭力的品牌。 對(duì)于做品牌削減，建議參考以下品牌減法法則： 順應(yīng)市場潮流，沒有生命力的品牌就必須讓它退出市場 品牌是企業(yè)資產(chǎn)，退出市場前要進(jìn)行評(píng)估（包括價(jià)值和潛力） 在更多的情況 下，不是簡單地削減品牌，而是整合品牌； 被減下來的品牌，要考慮其 “去向 ”（如出租、轉(zhuǎn)讓、出售）； 對(duì)于品牌中的 “害群之馬 ”，要堅(jiān)決與其一刀兩斷，清出隊(duì)伍； 要為削減品牌尋找一個(gè)良好的機(jī)會(huì)和恰當(dāng)?shù)慕杩?，自然過渡。但是，這群 “羊 ”中若存在體弱多病者，就會(huì)影響 “羊 ”群的行程，或者說企業(yè)的整體進(jìn)程，此時(shí)最好的辦法就是毫不猶豫地把體弱多病、拖后腿兒的 “羊 ”賣掉或者殺掉，這樣才能輕裝上陣，趕著 “羊 ”群快速到達(dá) 目的地。對(duì)于 “加法 ”與 “減法 ”的把握，做牧羊人與做品牌管理者形異神似、相融相通，有著類似的章法。如今，一些零售老板開始放棄 “全 ”，主攻 “專 ”，爭奪品牌的代理權(quán)。之前以牛仔褲為主，再搭配一些男裝。于是決定一次性買斷 “阿童木 ”的貨源。 “僅這款 T 恤，兩個(gè)月的零售就賣了一萬多元。 ” 見小鄧靠 “阿童木 ”火了一把，對(duì)面店主苗苗也起了 “壟斷 ”心思。 苗苗決定把店里的存貨清空后，全面經(jīng)營這一個(gè)品牌的牛仔褲。 ” 現(xiàn)在，她正忙著一次性買斷武漢地區(qū)的經(jīng)銷權(quán)，防止其他人追貨。近來，零售店鋪也開始爭奪代理權(quán)。你能拿到的貨，往往其他人也能拿到。 ? 為服裝品牌尋找一把進(jìn)入商場的鑰匙 中小品牌進(jìn)入大商場太難 ! 這是許多中小品牌的掌門人經(jīng)常感慨的一句話。雖然家家有本難念的經(jīng)，各有各的難處．但有一點(diǎn)恐怕是共同 的，那就是品牌進(jìn)入大商場太難。搭上通往高銷售業(yè)績的 “直通車 ”，一直是諸多服裝企業(yè)在苦苦尋求的答案?，F(xiàn)在溫州、上海兩地代理韓國童裝品牌CozCoz和香港童裝品牌小笑牛。 服裝品牌如何進(jìn)入商場，本刊希望能通過和張總的一席談話．從 SJSJ的商場攻略中．為部分正盼進(jìn)入商場的中小企業(yè)提供一些幫助，尋找到一把 進(jìn)入商場的鑰匙。品牌選擇商場，商場也在選擇發(fā)展方向與其相符的品牌，這是一個(gè)雙向選擇的過程。像有些高檔消費(fèi)層次的國際品牌一般只會(huì)選擇進(jìn)一線商場，因?yàn)閷?duì)他們來說，如果進(jìn)了二線商場，反而會(huì)帶來消極影口向。我們 SJSJ 的價(jià)位在 200—800元不等，產(chǎn)品屬于中檔消費(fèi)，而開太百貨的定位也正好是中檔消費(fèi)，所以對(duì) SJSJ 來說，它的定位與開太百貨定位是相符的。一般的商場都會(huì)實(shí)行淘汰制，將銷售情況差的柜臺(tái)撤出商場，這一點(diǎn)同行都很清楚。要知道錯(cuò)過調(diào)整期，即便再好的產(chǎn)品 也進(jìn)不了商場。一般每年一次的合同會(huì)在 8 月 31日前重新簽訂。也就在此時(shí)，商場才會(huì)考慮那些待進(jìn)的品牌是不是適合調(diào)整區(qū)域。 記者：現(xiàn)在市場上服裝品牌越來越多，特別是女裝，有些品牌的風(fēng)格如出一轍，這使得同類產(chǎn)品進(jìn)商場造成——定程度的阻礙，對(duì)于一些本地品 牌進(jìn)不了當(dāng)?shù)氐纳虉瞿闶窃趺纯吹?? 張熔：百貨商店不會(huì)過多選擇具有類似風(fēng)格的品牌商品，一定只選代表性的品牌。現(xiàn)在商場服裝的細(xì)分越來越明顯，如果兩個(gè)品牌風(fēng)格完全一致，很難想象商場會(huì)同時(shí)引進(jìn)這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品。溫州女裝與杭州、深圳女裝相比風(fēng)格還不夠多樣化，這必將影響到其品牌進(jìn)入當(dāng)?shù)氐纳虉?。女裝品牌個(gè)性化是經(jīng)營者努力的方向。如溫州人喜歡到專賣店購買本地產(chǎn)品的特點(diǎn)決定了本地企業(yè)開專賣店多，進(jìn)商場少。 記者：現(xiàn)在很多人認(rèn)為產(chǎn)品進(jìn)商場需要通過層層關(guān)卡，特別是人情關(guān)，很多人認(rèn)為進(jìn)商場公關(guān)比品牌更重要。的確，進(jìn)商場如果有熟人會(huì)讓事情變得容易得多．必要 時(shí)需要一些公關(guān)工作，但這僅僅是事情的第一步，進(jìn)去后業(yè)績做得不好，同樣會(huì)面臨著被淘汰的危險(xiǎn)。品牌本身質(zhì)量過硬，深受消費(fèi)者喜愛是最重要的。如果有一天你能做成中國的阿瑪尼．做成中國的杰尼亞，哪個(gè)商場不會(huì)要你 ?我覺得大家不要過多地在意進(jìn)商場托人情什么的，而把更多的精力放在自己的銷售業(yè)績、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、品牌維護(hù)等方面，做好這些才是最根本商場景看中的。品牌進(jìn)了哪幾個(gè)城市 ?省會(huì)城市有幾個(gè) ?進(jìn)了什么類別的商場 ?在商場業(yè)績?cè)鯓??等等，都是商場會(huì)主動(dòng)去調(diào)查的內(nèi)容。我與開太百貨店采購部門人員聊天時(shí)了解到，他們有時(shí)候在去名店商場考察的時(shí)候，會(huì)特別注意那些有知名度．美譽(yù)度，且業(yè)績做得特別好的品牌。這就是所謂的 ”明星效應(yīng) ”。 記者：在進(jìn)商場的過程中還有什么方面需要引起注意，是否有些細(xì)節(jié)容易被忽略的 ? 張熔：品牌進(jìn)商場一定要對(duì)整個(gè)手續(xù)相當(dāng)熟悉。另外，商場對(duì)貨品款式的要求很嚴(yán)格，每季款式一定要齊全。因此品牌要早做準(zhǔn)備，緊緊跟上商場的節(jié)奏?？傊?，準(zhǔn)備奸商場所需要的一切，為自己進(jìn)商場多爭取一點(diǎn)機(jī)會(huì)。因此我們要管理品牌。 奧美整合行銷傳播集團(tuán)南中國區(qū)副董事長梁榮志先生近日在南方都市報(bào)名家講堂上以 “品牌建立 ”為主題發(fā)表了精彩的演講，贏得了與會(huì)者的陣陣掌聲。目前，中國有馳名商標(biāo) 446 個(gè)（中國企業(yè) 1100 萬家），廣東占 34個(gè)，廣州僅有 6 個(gè)，這與它們?cè)谌珖?GDP所占的比例是不相符合的。 他以一雙球鞋為例來說明品牌的重要性：一雙 10 元的球鞋，美國品牌投資商在中國東莞制造，拿到美國就可能賣到 180 美元，但附加值部分我們的企業(yè)是賺不到的。 建立品牌 品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的象征 品牌對(duì)于一個(gè)地區(qū)、國家的發(fā)展有很大的幫助。大衛(wèi) 梁榮志總結(jié)說，每個(gè)品牌中都一定有種產(chǎn)品，但不是所有的產(chǎn)品都有品牌。梁榮志強(qiáng)勢品牌創(chuàng)造強(qiáng)勢價(jià)值。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，排名靠前的 5 個(gè)品牌非具體價(jià)值平均占到它們價(jià)值的 75%。 形成品牌的十步 就在我們 6 英寸寬的神秘大腦空間 對(duì)于企業(yè)具體操作來講，他歸結(jié)為十步： 首先是形成企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)以及可操作價(jià)值觀。 其次是了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境，確認(rèn)自己的強(qiáng)弱點(diǎn)，決定核心生意。 第三是建立完整的企業(yè)識(shí)別體系。 第四是確認(rèn)品牌與消費(fèi)者的關(guān)系。同時(shí)，梁先生還從最脆 弱到最強(qiáng)勁分五個(gè)層次來量化品牌參與度：存在即我知道它；相關(guān)即它是像我這樣的人用的；功能即它相當(dāng)不錯(cuò)；優(yōu)點(diǎn)即它做得比較好；聯(lián)結(jié)即它是我的品牌。即我們要思考的是多品牌還是單一品牌；是母品牌還是子品牌；是企業(yè)來做還是產(chǎn)品來做。梁用 BMW 和福特這兩個(gè)成功案例來說明此步驟。這個(gè)層次要求：作業(yè)語言的統(tǒng)一即講一樣的話；促銷、業(yè)務(wù)、傳播的整合；總裁或副總裁的領(lǐng)隊(duì)；信息科技的協(xié)助以及培訓(xùn)。它包括：品牌資產(chǎn)的建立，這主要通過形象、聲譽(yù)、產(chǎn)品、銷售渠道等 6 個(gè)方面來整合營銷傳播，同時(shí)，還要做好廣告宣傳、產(chǎn)品發(fā)展、品牌包裝識(shí)別等工作并建立長期代理商的伙伴關(guān)系。梁先生強(qiáng)調(diào)了 20/80 法則以及消費(fèi)者口傳效果，從而來降低取得新客戶的成本。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi) 90%企業(yè)沒有為不同的區(qū)域?qū)ο笤O(shè)計(jì)不同的正式接觸過程； 57%的企業(yè)沒有為承認(rèn)他們價(jià)值的前 10%的目標(biāo)消費(fèi)者發(fā)展專門的設(shè)計(jì)計(jì)劃；75%的消費(fèi)者消費(fèi)質(zhì)量沒有得到激勵(lì)。具體內(nèi)容包括：調(diào)查方法、何時(shí)評(píng)估、了解資產(chǎn)的變化、檢視營銷傳播的根據(jù)等。目前企業(yè)存在有錢就投點(diǎn)，沒錢就不投；新老板不喜歡就換；多花錢在媒體上購買等短視行為，為此，梁建議應(yīng)持續(xù)投 資在品牌建立上，盡管有時(shí)財(cái)務(wù)或競爭會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)