【正文】 在96 年推出市場(chǎng)，但04 年市場(chǎng)規(guī)模仍未突破10 億，04 年開(kāi)始收入提速，11 年旺仔牛奶以企業(yè)口徑統(tǒng)計(jì)的收入規(guī)模已達(dá)80 億。加多寶奇跡般的跨區(qū)域發(fā)展，也是更好的利用了大環(huán)境賦予的歷史性機(jī)遇。廣東涼茶在03 年被列入全國(guó)防治非典的用藥目錄中，這讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到?jīng)霾璨辉賰H是一種藥，而是有效提高身體免疫力的中草藥飲品。自打開(kāi)了區(qū)域限制的瓶頸后，涼茶市場(chǎng)往后的幾年中都基本呈翻倍的增長(zhǎng)。根據(jù)我們的調(diào)研，加多寶在全國(guó)渠道的銷售情況大概是：現(xiàn)代渠道的銷售占比僅20%，傳統(tǒng)渠道占比80%。需要說(shuō)明的是，地域不同，結(jié)構(gòu)會(huì)有很大差異。中國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)中川菜、湘菜和火鍋企業(yè)的數(shù)目從2001 年的14 家發(fā)展到2011 年的27 家。大環(huán)境帶來(lái)的大機(jī)遇結(jié)合企業(yè)自身的努力，才能真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！薄煽诳蓸?lè)前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Douglas Daft 品牌真的有如此巨大的力量嗎？我們認(rèn)為，品牌的光芒是靠整個(gè)體系支撐起來(lái)的，而品牌本身的力量是不確定的。品牌的建立是基于好品質(zhì)的產(chǎn)品 品牌的建立，首先是基于好品質(zhì)的產(chǎn)品，再加上給力的營(yíng)銷手段，最終才能形成品牌。我們認(rèn)為，更為本質(zhì)的原因還應(yīng)該歸結(jié)于產(chǎn)品本身品質(zhì)的差異。 尼爾森的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，在新產(chǎn)品推出市場(chǎng)之初，概念吸引力是銷售增長(zhǎng)的重要條件之一。一個(gè)一流概念的市場(chǎng)存活率比庸俗的概念高2 倍，但一款優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的存活率比劣質(zhì)產(chǎn)品高出15 倍以上。（1）軟飲料的信息獲取難度較低，消費(fèi)行為呈“多品牌偏好”特征 軟飲料的信息獲取難度較低，發(fā)生由于信息不對(duì)稱而逆向選擇的可能性較小，軟飲料品牌的重要性被弱化。 奧利奧餅干的高頻率購(gòu)買者呈多品牌偏好的特征。再比如在信息獲取難度同樣較低的衣物洗滌用品（去污能力是否強(qiáng)、氣味是否芬芳），領(lǐng)導(dǎo)品牌雕牌的高頻率購(gòu)買者為雕牌貢獻(xiàn)了超過(guò)一半的銷售額，同時(shí)也為各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌貢獻(xiàn)了大量的銷售額，雕牌的高頻率購(gòu)買者將其三分之二的衣物洗滌用品開(kāi)支貢獻(xiàn)給了其他品牌。一般的消費(fèi)者無(wú)法辨識(shí)組裝電腦或是二手車品質(zhì)的真實(shí)情況，因此非專業(yè)類消費(fèi)者的選擇，更傾向于買品牌電腦或是品牌車。挑錯(cuò)飲料需要承擔(dān)的沉沒(méi)成本和風(fēng)險(xiǎn)都極小， 因此對(duì)于軟飲而言，品牌相對(duì)而言沒(méi)有那么重要。對(duì)于嬰兒奶粉，一旦產(chǎn)品品質(zhì)有問(wèn)題，甚至有可能影響到孩子未來(lái)的健康，父母需要承受的風(fēng)險(xiǎn)極高，因此嬰兒奶粉的品牌非常重要。美贊臣的高頻率購(gòu)買者為美贊臣貢獻(xiàn)了40%的銷售額，他們將高達(dá) 85%的嬰兒配方奶粉開(kāi)支貢獻(xiàn)給了美贊臣，而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上的花費(fèi)非常少。幫寶適超過(guò)半數(shù)的銷售額來(lái)自其高頻率購(gòu)買者，而他們對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貢獻(xiàn)率不到6%，同時(shí)幫寶適高頻率購(gòu)買者將其 80%的嬰兒紙尿片開(kāi)支貢獻(xiàn)給了這一品牌?！案咂放浦艺\(chéng)度”比“多品牌偏好”產(chǎn)品，價(jià)格中附加的品牌價(jià)值更高 對(duì)于快消品而言，品牌的重要性越高，則價(jià)格中的品牌附加值越高，一般而言，毛利率越高。包裝食品的毛利率一般為30%左右，而嬰兒食品、化妝品的毛利率在60%以上。三、渠道篇 渠道是對(duì)商品進(jìn)行物理上的推送，解決商品能見(jiàn)度的問(wèn)題。——摘自波士頓咨詢《渠道為王》 片面的強(qiáng)調(diào)渠道是制勝的關(guān)鍵，我們認(rèn)為并不十分妥當(dāng)?？祹煾导幢阃ㄟ^(guò)精耕通路具備強(qiáng)大的渠道推力，每年仍有70—80%的新品無(wú)法推廣。典型的案例是茅臺(tái)和可口可樂(lè)。需要特別說(shuō)明，對(duì)于飲料，企業(yè)能生產(chǎn)出有差異并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以在絕大多數(shù)情況下，渠道非常關(guān)鍵。 現(xiàn)代渠道是指連鎖性質(zhì)的大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、便利店和折扣店等零售業(yè)態(tài)。下圖是加多寶傳統(tǒng)渠道的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)渠道的精耕程度提高，通過(guò)分銷商銷往終端的出貨比例會(huì)越高， 批發(fā)市場(chǎng)的出貨量將逐漸萎縮?？祹煾蹬c統(tǒng)一的軟飲料產(chǎn)品線主要是即飲茶、果汁飲料、飲用水等。另外，康師傅20%以上的ROE 水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先統(tǒng)一不到10%的ROE 水平。第一階段：97 年前商品無(wú)控制的自由流動(dòng)。此階段只能接受渠道伙伴強(qiáng)勢(shì)剝皮和難于控制的被動(dòng)局面，任由商品自由流動(dòng)。大經(jīng)銷商的好處在于整合資源的能力強(qiáng)，但是也正因?yàn)檫@樣，大經(jīng)銷商一方面對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的剝皮太厲害，另一方面仗著規(guī)模大，并不是特別配合公司的工作。 999 年，康師傅通過(guò)大規(guī)模增加新的經(jīng)銷商，并引入經(jīng)銷商的淘汰機(jī)制，逐漸淘汰掉部分強(qiáng)硬和無(wú)能的經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道伙伴的控制，繼而實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商共同開(kāi)發(fā)和維護(hù)渠道。第三階段：06 年開(kāi)始針對(duì)一、二線城市進(jìn)行渠道精耕，增強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力。在康師傅所劃的核心區(qū)和精耕區(qū)（主要為一、二線城市），經(jīng)銷商的銷售功能已經(jīng)大大被弱化了，只是純粹起到一個(gè)為品牌商盤(pán)活資金和物流配送的功能。 下圖可見(jiàn)，從06 年開(kāi)始，康師傅每家經(jīng)銷商對(duì)應(yīng)的員工數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)?？祹煾颠@種精耕渠道的做法，弊端在于人員增長(zhǎng)過(guò)快，短期會(huì)帶來(lái)費(fèi)用壓力，但長(zhǎng)期來(lái)看， 掌控終端確實(shí)帶來(lái)了人均創(chuàng)造收入的穩(wěn)步提升。007 年康師傅的渠道精耕改革雖然帶來(lái)了遠(yuǎn)超統(tǒng)一的收入高增長(zhǎng)，但其實(shí)人效在微幅下降，07 年43 萬(wàn)元的人效水平低于統(tǒng)一55 萬(wàn)元的人效水平。11 年康師傅的飲料收入已達(dá)252 億元， 倍。根據(jù)我們草根調(diào)研批發(fā)市場(chǎng)和部分終端的情況，在上海、廣州這種飲品企業(yè)重點(diǎn)覆蓋的核心區(qū)，對(duì)渠道的精耕程度，康師傅統(tǒng)一旺旺。從現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期來(lái)說(shuō)，相較于其他企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)債，康師傅表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流。為了加大渠道的推力，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控能力： 1） 企業(yè)完全依賴渠道伙伴的資源，渠道推力最弱。此種模式，商品在市場(chǎng)上無(wú)控制的自由流動(dòng)。這種方式下，商品呈有導(dǎo)向的流動(dòng)。渠道伙伴需要有較強(qiáng)的銷售能力，賺取商品的價(jià)格和物流配送費(fèi)用； 3）企業(yè)掌控零售終端所產(chǎn)生的渠道推力最強(qiáng)。品牌商自己成為了渠道的核心推力，渠道由品牌商主導(dǎo)。軟飲料渠道的特點(diǎn)和演變趨勢(shì) 目前中國(guó)的飲料商業(yè)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的銷售各占半壁江山。中國(guó)的商業(yè)結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜和分散，在美國(guó)前100 位零售商占了總零售商價(jià)值的60%， 而在中國(guó)前100 位零售商的占有率卻不足20%?，F(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道在高線城市和低線城市的占比不同。在不少一二線城市，現(xiàn)代渠道正逐漸成為主流，而在許多三四線城市，傳統(tǒng)渠道依然占據(jù)主導(dǎo)地位。北京、廣州商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)代化較上海差?，F(xiàn)代渠道由于費(fèi)用太高，對(duì)絕大多數(shù)軟飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)代渠道盈利能力差甚至難以盈利。軟飲企業(yè)在某個(gè)連鎖渠道商中產(chǎn)生的收入比重可能達(dá)到10%，而連鎖零售商中某個(gè)飲料企業(yè)創(chuàng)造的收入占到總收入遠(yuǎn)不到1%，因此絕大多數(shù)飲料企業(yè)的議價(jià)能力較現(xiàn)代零售商處于絕對(duì)劣勢(shì)。中國(guó)的零售商主要靠收取后臺(tái)費(fèi)用為利潤(rùn)，所收的進(jìn)店費(fèi)和推頭費(fèi)等是傳統(tǒng)渠道沒(méi)有的費(fèi)用；另外現(xiàn)代渠道對(duì)終端的維護(hù)要求較高，所以要求導(dǎo)購(gòu)人員和銷售人員擁有更好的終端維護(hù)能力，終端運(yùn)營(yíng)維護(hù)投入很高；第三方面由于現(xiàn)代渠道的產(chǎn)品線非常齊全，所以競(jìng)品之間促銷手段的彼此競(jìng)爭(zhēng)也壓低了利潤(rùn)率。目前可口可樂(lè)、百事、康師傅、統(tǒng)一這四家大企業(yè)采用自營(yíng)的模式直接對(duì)接連鎖零售商，渠道伙伴已經(jīng)演變成了僅發(fā)揮物流配送功能的DC。 規(guī)模大的軟飲企業(yè)（康師傅、統(tǒng)一）利用較廣的產(chǎn)品線和較大的銷售量攤薄渠道費(fèi)用，因此可以考慮采用直營(yíng)的模式對(duì)接現(xiàn)代零售商，即便這樣，目前它們?cè)诂F(xiàn)代渠道仍舊難以盈利。有實(shí)力的經(jīng)銷商一般經(jīng)銷代理多個(gè)品牌，這樣一方面量大能有效攤低費(fèi)用率，另一方面經(jīng)銷商品牌資源越多，與連鎖渠道商的議價(jià)能力更高。飲料企業(yè)與傳統(tǒng)零售商之間的供應(yīng)鏈也正在扁平化演進(jìn)?？祹煾低ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)員逐漸加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴和零售終端的把控，在一、二線城市已經(jīng)逐漸將其經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)換成了僅負(fù)責(zé)物流配送的DC，經(jīng)銷商之前需要承擔(dān)的銷售工作轉(zhuǎn)而由康師傅企業(yè)里的業(yè)務(wù)員來(lái)執(zhí)行。 當(dāng)然，在人口相對(duì)不太密集、消費(fèi)能力相對(duì)較低的三、四線城市，從經(jīng)濟(jì)性考慮飲料企業(yè)直接掌控終端還不太可行，因此目前還主要是通過(guò)與渠道伙伴共同合作來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，但未來(lái)扁平化的大