【正文】 不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。有這么一句話：思維感性行動。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧。【案例】沃爾瑪號稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價值。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。這里再談?wù)勈裁词歉偁巹恿ΑD1－6 五種競爭動力模式像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實是供應(yīng)商對自己的競爭。前幾年臺灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為世界芯片的70%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供應(yīng)商的問題。4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了?！峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。5．采購者買東西的人，即采購者。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________資源分有形和無形資源。有形和無形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應(yīng)商、采購者及替代品。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點。第2講 資源利用與競爭策略的選擇資源的利用第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。這些人從成名到失敗都非?？?。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾”比爾其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。【案例】“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時講過的一句話。現(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。而買手機的顧客有幾個敢認(rèn)海爾手機？這證明海爾手機不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。海爾電腦和手機除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數(shù)。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定電話里也同樣是一對競爭者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實不太容易。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點兒，什么地方應(yīng)少分一點兒，要視狀況而定。【案例】泰國的正大集團，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用?！咀詸z】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產(chǎn)品本身有問題。那么，應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品，使它具備很強的競爭性呢？要實現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價格。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個?？煽诳蓸匪芰掀康墓?yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。中國的麥當(dāng)勞的價錢其實不便宜，跟美國的麥當(dāng)勞的價錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就進去吃了。有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是實質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進的空瓶驗瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗。不管怎么樣，這好歹也是一個差異，至少還說得出來。而這個差異不是自己說的，應(yīng)由消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。如果消費者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。差異是由消費者決定的。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計的差異化；做機器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊暮娇展荆€有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。死了這么多，買飛機的人得知后怎能不嚇一跳。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。總之，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。圖2－1 競爭優(yōu)勢示意圖他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。這就是它的差異化。諾基亞手機所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。于是該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機的部門有一個這樣的機器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點兒費用，出比一般平均成本更高的費用去利用對方的機器。新東洋公司是臺灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴大它的業(yè)務(wù)。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會忽略這個渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。一旦置換成功，摩托羅拉手機就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機生產(chǎn)商。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳?！景咐咳毡静⒉恢圃炱?，只是組裝汽車。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機數(shù)量等于整個中國民航機的總和?，F(xiàn)在國內(nèi)計劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個模塊。這是因為：①飛機的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機