【正文】 被踢出來(lái)，才叫過(guò)硬的真本事。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。還有中國(guó)做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。這都是創(chuàng)意。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來(lái)非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來(lái)很像玻璃一樣，上面沒(méi)有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來(lái)都不帖紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開(kāi)會(huì)的很多人都舍不得喝，說(shuō)帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種礦泉水。有這么一句話：思維感性行動(dòng)。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開(kāi)發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來(lái)感動(dòng)買者。以上講了核心競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)技巧?！景咐课譅柆斕?hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開(kāi)始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過(guò)多少過(guò)程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。也就是說(shuō)人們的觀念是相乘而不是相加。這里再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。圖1－6 五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。隨著中國(guó)加入ＷＴＯ，將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，叫做潛在的加入者。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開(kāi)發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒(méi)有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問(wèn)題。4．替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開(kāi)始有替代品，新的東西就出來(lái)了。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子、韓國(guó)三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來(lái)，因?yàn)樘娲诽炝??！峨娮訉W(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。5．采購(gòu)者買東西的人，即采購(gòu)者。今年流行開(kāi)桑塔納，明年流行開(kāi)本田，后年流行開(kāi)沃爾沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________資源分有形和無(wú)形資源。有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力主要有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、采購(gòu)者及替代品。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競(jìng)爭(zhēng)的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決這五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇第2講 資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇資源的利用第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無(wú)窮無(wú)盡的。1999年中國(guó)大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國(guó)大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。這些人從成名到失敗都非?？臁Ｋf(shuō)：“為什么中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有很多外國(guó)企業(yè)來(lái)問(wèn)。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。一旦買下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題，它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說(shuō)得清楚的企業(yè)，如果一句話說(shuō)不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開(kāi)始做電腦呢？比爾”比爾其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說(shuō)軟的和硬的差太多了，可見(jiàn)電腦不能輕意地隨便做。【案例】“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志采訪時(shí)講過(guò)的一句話。現(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越說(shuō)不明白了。張瑞敏先生曾說(shuō)，如果不談物流，將來(lái)就無(wú)路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒(méi)有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。而買手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開(kāi)發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)郵電分家以后，中國(guó)移動(dòng)跟中國(guó)聯(lián)通本來(lái)就是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定電話里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來(lái)的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開(kāi)展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚(yú)和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱為市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。沒(méi)想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開(kāi)始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國(guó)家也開(kāi)始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來(lái)說(shuō)是個(gè)壓力。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定?！景咐刻﹪?guó)的正大集團(tuán)，很早就進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)，近來(lái)它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向未卜。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來(lái)還，于是它不得不開(kāi)始對(duì)外招資。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)外面招資。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢說(shuō)自己的錢永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。【自檢】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說(shuō)明理由；沒(méi)有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①?zèng)]有很好地分析市場(chǎng)；②產(chǎn)品本身有問(wèn)題。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說(shuō)一樣，那就是輸了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)?！景咐靠煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)喝起來(lái)的口味究竟有什么不同？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來(lái)？沒(méi)幾個(gè)?？煽诳蓸?lè)塑料瓶的供應(yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說(shuō)，可口可樂(lè)公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。中國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢其實(shí)不便宜，跟美國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國(guó)文化，就進(jìn)去吃了。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。后來(lái)山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)說(shuō)自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開(kāi)啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國(guó)原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰(shuí)有呀，全中國(guó)這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國(guó)的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來(lái)的一句是：“立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說(shuō)得出來(lái)。而這個(gè)差異不是自己說(shuō)的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來(lái)，那就成功了。如果消費(fèi)者說(shuō)：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬(wàn)不要在里面看到一只小蟑螂。差異是由消費(fèi)者決定的。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購(gòu)出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過(guò)了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊?guó)的航空公司，還有美國(guó)的西北航空公司，都對(duì)“空客”非常感興趣，想采購(gòu)空客的飛機(jī)。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒(méi)出過(guò)事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。有人做過(guò)專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說(shuō)穿了就是靠成本優(yōu)勢(shì)。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場(chǎng)無(wú)緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢(shì)?？傊?，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。圖2－1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意圖他就開(kāi)始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋?xiě)?，?0元錢沒(méi)有白花。這就是它的差異化。諾基亞手機(jī)所帶來(lái)的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國(guó)家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國(guó)伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過(guò)五元在超市就沒(méi)人摸了。1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來(lái)有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。于是該廠只好找有關(guān)部門(mén)，空軍制造飛機(jī)的部門(mén)有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對(duì)方的機(jī)器。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門(mén)市獨(dú)立的專營(yíng)店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問(wèn)題，所以他們開(kāi)始借助沃爾瑪來(lái)擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T(mén)開(kāi)起門(mén)面，效果不太理想。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T(mén)口或旁邊開(kāi)專營(yíng)店，會(huì)不會(huì)帶來(lái)更好的優(yōu)勢(shì)條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會(huì)忽略這個(gè)渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門(mén)口招攬更多的客戶，大家相得益彰。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國(guó)西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對(duì)其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門(mén)子和摩托羅拉。盡管韓國(guó)三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門(mén)子可不會(huì)忽略這種事情，他們搞整體互換。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過(guò)諾基亞而變成全球第一，西門(mén)子就會(huì)變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)