【正文】 明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略；　　由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃；　　企業(yè)的人力資源計(jì)劃將會(huì)更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并且將明確地限定人力資源計(jì)劃的范人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考 戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃常常被混同于操作性的人力資源計(jì)劃。盡管“規(guī)劃”和“計(jì)劃”只是一字之差，但含義和結(jié)果卻大相徑庭。其側(cè)重點(diǎn)是人力資源管理政策的調(diào)整和各項(xiàng)人力資源管理職能工作重心和指導(dǎo)方針的確定。 因此，要在恢復(fù)人力資源規(guī)劃在公司人力資源管理中的戰(zhàn)略主導(dǎo)和戰(zhàn)略統(tǒng)帥地位的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)思考人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略適應(yīng)性、戰(zhàn)略前瞻性、戰(zhàn)略促進(jìn)性和戰(zhàn)略成長性等多重問題。”由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。出處 中華英才網(wǎng) 一般來講，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和變革的因素主要有兩個(gè)方面：一是企業(yè)成長周期中階段性矛盾的變化；二是企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生的突然變化。 在討論人力資源規(guī)劃如何為企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略提供支持之前，首先需要考慮清楚一個(gè)問題：企業(yè)戰(zhàn)略變化對(duì)人力資源規(guī)劃的核心要求是什么？出處 中華英才網(wǎng) 不同企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源必備的戰(zhàn)略素質(zhì)及其配置結(jié)構(gòu)提出不同要求，進(jìn)而對(duì)人力資源開發(fā)管理的各個(gè)職能與工具提出不同要求和側(cè)重點(diǎn)。具體來說： 創(chuàng)業(yè)階段，生存是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。因此，人力資源規(guī)劃就應(yīng)該側(cè)重在“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)和“專家型”業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)上。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對(duì)楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對(duì)倪光南的“造神運(yùn)動(dòng)”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個(gè)明證。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。此時(shí)，那種能夠帶領(lǐng)屬下沖鋒陷陣的“將軍型”人才以及能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)管理正規(guī)化的“職業(yè)經(jīng)理人”就成為公司最需要的人才。但是，有這種“火眼金睛”的人畢竟是稀缺資源。因此，萬科及時(shí)在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具——“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個(gè)分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。 成熟階段，企業(yè)需要從勝利走向勝利。因此，對(duì)那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的“專才”和能夠?qū)彆r(shí)度勢、臨機(jī)應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的“帥才”的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。出處 中華英才網(wǎng) 從深化人力資源管理水平的角度看，這個(gè)階段，會(huì)有一些新的課題出現(xiàn)。在一個(gè)迅猛發(fā)展的組織中，神經(jīng)末梢越來越發(fā)達(dá)時(shí)，神經(jīng)之間的交流可能就不那么頻繁了。出處 中華英才網(wǎng) 衰退階段或者說后成熟階段，需要的是擺脫歷史的包袱，抵制官僚主義的侵蝕，同時(shí)為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“再生”。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。人力資源部門從一開始就要深入到新戰(zhàn)略的規(guī)劃中，充分理解新戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理工作的要求，并在規(guī)劃中緊密圍繞新戰(zhàn)略的要求，重新考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位職能和人員更迭、崗位評(píng)估、績效考評(píng)和薪酬激勵(lì)等各項(xiàng)人力資源管理工作的安排，以促進(jìn)人力資源的發(fā)展。在為IT服務(wù)員工確定薪酬時(shí)，首先調(diào)整了市場比較的對(duì)象；然后調(diào)整了考核時(shí)間，使之不再像以往那樣按季度進(jìn)行，而是按項(xiàng)目周期開展；最后調(diào)整了能力素質(zhì)設(shè)計(jì)，對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行多維度的綜合考評(píng)。因此，為了給企業(yè)未來的發(fā)展提供指引，一般公司會(huì)制定企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 前面討論的是人力資源規(guī)劃對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的動(dòng)態(tài)分解和支持；與此對(duì)應(yīng)的還有靜態(tài)分解和支持，它的核心工作就是要圍繞“兩個(gè)核心”（核心人才和核心能力素質(zhì)）進(jìn)行多層次、多梯隊(duì)的人力資源建設(shè)體系的規(guī)劃，以支持公司中長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 新戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)的是新情況和不確定性。但是，很多缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃思維的企業(yè)往往在戰(zhàn)略舉措推行之前，不能系統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，因而常常導(dǎo)致企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距。到了他們要交接管理權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人，最終可能導(dǎo)致公司的現(xiàn)行業(yè)務(wù)與未來戰(zhàn)略發(fā)展，因人才匱乏而處于危險(xiǎn)的境地。一般來說，需要在以下三個(gè)時(shí)間段的框架下規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問題。一家韓國消費(fèi)品公司計(jì)劃在五年后，將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到日本。并且在擴(kuò)張計(jì)劃實(shí)施前五年就雇用了職業(yè)經(jīng)理人，然后將他們和日本的友好合作方以工作交換的形式派到日本，訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\(yùn)作，進(jìn)而在日本組建起了一支由韓國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 　　◆中期人力資源規(guī)劃 　　中期規(guī)劃主要考慮為未來13年的發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，以適應(yīng)公司內(nèi)部某些特定的職位。比如，隨著海爾集團(tuán)的逐步壯大，他們意識(shí)到越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。核心人才在一定的崗位上任期屆滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職，以培養(yǎng)全面發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人才。其實(shí)，工作是最好的老師。根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)提供恰當(dāng)?shù)墓ぷ髌脚_(tái)和實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破的機(jī)會(huì)，不但對(duì)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)人才也非常重要。正是出于這樣的考慮，摩托羅拉提出：“人力資源管理=績效管理”。出處 中華英才網(wǎng) 從圖一可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系，其實(shí)是將部門和個(gè)人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃相連接的過程。而國內(nèi)很多企業(yè)的績效管理還僅僅停留在績效考評(píng)的層面上，沒有建立真正的績效管理體系。 因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就必須對(duì)如何運(yùn)用人力資源管理工具構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系提出自己的指導(dǎo)方針和工作重點(diǎn)。 所謂“一個(gè)中心”，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃為中心，使人力資源的開發(fā)管理與企業(yè)運(yùn)營的具體實(shí)踐相結(jié)合，而且需要各個(gè)部門的經(jīng)理都要承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。 所謂“四個(gè)著眼點(diǎn)”，是指績效管理體系的四個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)：目標(biāo)分解與行動(dòng)計(jì)劃、責(zé)任分配和考核指標(biāo)、績效質(zhì)詢與績效輔導(dǎo)、業(yè)績?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)。在摩托羅拉，每年年初，人力資源部門都會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者結(jié)合起來制定績效目標(biāo)并擬定具體的行動(dòng)計(jì)劃。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）的制定要突出公司戰(zhàn)略對(duì)員工能力強(qiáng)化的方向和重點(diǎn)方面的要求。 在業(yè)績質(zhì)詢與績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，需要人力資源部門向各個(gè)部門經(jīng)理提供如何進(jìn)行有效的業(yè)績質(zhì)詢、面談輔導(dǎo)等方面的培訓(xùn)。 在業(yè)績?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)階段，需要人力資源部門向各部門經(jīng)理提供績效評(píng)估的方法和培訓(xùn)，溝通并實(shí)施相應(yīng)的薪酬激勵(lì)方案。 成長性思考：建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機(jī)制 美國管理學(xué)家詹姆斯柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。 “造鐘”就意味著要建立一個(gè)人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機(jī)制。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。 “造鐘”機(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。 人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源部的要求 現(xiàn)代企業(yè)管理中的人力資源部，在公司中的定位將日益偏向于公司高級(jí)管理層的戰(zhàn)略伙伴。 人力資源部自身的發(fā)展，直接決定了整個(gè)企業(yè)人力資源開發(fā)管理的水平和戰(zhàn)略性作用的發(fā)揮。 當(dāng)然，人力資源管理并不僅僅是人力資源管理部門的事。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須要考慮建立一個(gè)在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工、密切協(xié)作的三維立體管理模式。出處 中華英才網(wǎng) “羅馬不是一天建成的”。當(dāng)具備了戰(zhàn)略性的思維，掌握了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考要點(diǎn)，我們就有理由相信：這一天終將會(huì)到來。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。19982000年，平均每年員工增長人數(shù)在30004000左右，居國內(nèi)首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。(2001年數(shù)字)　　本案例值得關(guān)注的是，華為對(duì)人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測作出的，而是更多的從切斷競爭對(duì)手人才補(bǔ)給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實(shí)施的?！　mp。amp。amp。 amp。T人力資源規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型　　近年來，ATamp。T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對(duì)所需人員，尤其高管人員的能力要求?！　Tamp。T重新進(jìn)行了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并重點(diǎn)對(duì)的高層管理者的素質(zhì)和技能進(jìn)行了描述，借助開發(fā)和實(shí)行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來解決了高層管理者配備的管理問題。這樣一個(gè)系統(tǒng)將允許ATamp。T能在出現(xiàn)空缺時(shí)去“推薦”并最終選擇就任人選。amp。例如，“人員檔案”包括了有關(guān)每一個(gè)經(jīng)理的信息，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)需要、開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)(參加過的和計(jì)劃參加的)和特殊技能(例如，對(duì)外語的精通程度)?！?