【正文】 19984504001999800600200012001000微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關：規(guī)模化、專業(yè)化生產(chǎn)；重視產(chǎn)品的品質(zhì)；剛性的價格策略。格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)模化生產(chǎn)能力和技術開發(fā)和持有能力。九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導入期階段。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心；1992年9月與日本東芝公司進行技術合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場1萬臺；1995年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領導者；引進質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系；1997年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。1996—2000年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。同年，格蘭仕以OEM方式生產(chǎn)電風扇。格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進入的。四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾格蘭仕在不到十年的時間里取得了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權，是成功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從技術和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關聯(lián)度。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關聯(lián)的品牌、成本和技術等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟增長點。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟支撐點是有利的。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認真的思考。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡組成。國內(nèi)銷售部負責國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負責海外市場銷售。目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡組成。下設若干部門，分別負責相應市場片區(qū)的業(yè)務管理工作。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。各區(qū)辦事處負責接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送。直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。對于非專供品種，供貨價格較高。市場拉動是格蘭仕的特色做法。同時，在每個地區(qū)有2—3個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風險。要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應收帳款余額。）公司曾經(jīng)請安達信公司對公司財務狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應收帳款存在的可能風險，所以公司相應調(diào)整了應收帳款管理策略，直到今天的效果。今后的幾點改進：銷售網(wǎng)絡從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。建立兩個網(wǎng)絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突；繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略；尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992年達到年出口2300美元的水平。出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場?？偛吭O立若干部門，分別負責外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務開拓和管理。海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。目前，公司為80多個國際名牌貼牌。海外市場份額格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999年末占有全球微波爐市場的20%。其中歐洲市場上已經(jīng)占有25%的份額，法國和阿根廷市場各占30%的份額。今年，格蘭仕微波爐取得美國FDA審查合格、通過UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經(jīng)濟欠發(fā)達國家的市場。三、廣告與促銷格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟中最具風險的投資之一。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕的軟廣告形式有：通過報刊媒體刊載有關微波爐的基本知識和實用方法?；ㄙM一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的《微波爐使用大全及美食900例》，連同《如何選購微波爐》免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術開發(fā)和擴大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費者得到更多的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費者中受到“質(zhì)疑”的對象。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價值。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。格蘭仕在提高產(chǎn)品品質(zhì)（反映在技術投入）上的投入要比宣傳的投入高出20倍。四、售后服務體系格蘭仕對售后服務的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機器的傳統(tǒng)概念。為此，格蘭仕對維修服務人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務，留住每一位顧客，讓顧客感動。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務項目。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念?？偛坑墒酆蠓詹亢推髣澆控撠熓芾砜蛻舻耐对V，以售后服務部為主。格蘭仕非常重視服務的質(zhì)量和行為規(guī)范，為此制定了服務的宗旨、目的和行為規(guī)范。八項注意：第一、服務之前要致歉，隨后報上廠和名；第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；第三、有問有答不厭煩，服務價格要公開；第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要；第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折；第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。除了技術、技能的要求外，還要求維修服務人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質(zhì)量法和“新三包”法。五、營銷要素總結營銷要素的總結格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。格蘭仕總結了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的13種要素，分別是：人格營銷。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。諸多的員工人格力量的集合加上相關要素的組合，構成了格蘭仕的“人格”力量。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。文化營銷。格蘭仕認為，特別是對一些新技術產(chǎn)品處于導入期、成長期時，更需要進行消費引導。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。格蘭仕將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。品牌營銷。服務營銷。格蘭仕強調(diào)以真誠服務，感動顧客。價格營銷。格蘭仕認為要為顧客提供最好的性能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。品種營銷。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。格蘭仕認為消費者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設定，均按照不同層次的消費者需求進行生產(chǎn)經(jīng)營。效率營銷。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領先的優(yōu)勢。從管理學角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結論就是，加強管理，確保一流的營銷。正是這個三步曲，構成了格蘭仕價格競爭中除規(guī)模化生產(chǎn)之外的另一支柱。1992年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產(chǎn)線。1993—1996年，乘發(fā)達國家將微波爐技術視為成熟技術，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術。1997年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，在廠部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。格蘭仕的技術進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術在它的生命周期中所處的階段有很大關系。當格蘭仕開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術開發(fā)上的投入。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構成了對歐美廠商的巨大沖擊。在購買生產(chǎn)線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始與他們進行合作開發(fā)研究。二、目前狀況技術開發(fā)部門技術部和設在美國的微波爐研究中心是公司技術核心部門。設立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關前端性、關鍵的實驗性研究。技術投入格蘭仕近年來逐步加大了技術開發(fā)上的投入。2000年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入2—。格蘭仕目前在微波爐技術的開發(fā)上具有很強的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領先水平。在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐