【正文】 — 戰(zhàn)略評估的啟動? 介紹總體方法和主要概念? 就評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見? 核心競爭力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論? 匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論? 明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報(bào)告– 結(jié)論– 建議第二次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級管理人員華僑城集團(tuán)公司集團(tuán)總部康佳集團(tuán)股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計(jì)師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評估? 討論會 1 項(xiàng)目啟動? 管理人員訪談? 討論會 2? 完成 報(bào)告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)? 公司總部職能? 總部組織設(shè)計(jì)? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績評估和激勵(lì)機(jī)制n第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定n向管理層匯報(bào)n第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段對華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n 1994年被評為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和競爭實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計(jì)n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計(jì)銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計(jì)注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺n 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃— 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢n 以中國為市場區(qū)域的定義n 市場的需求規(guī)模和平均增長率n 行業(yè)平均利潤率n 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度n 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素n 市場占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力n 公司形象n 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識的能力n 組織機(jī)制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財(cái)力 )影響華僑城競爭力的因素與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃1234567對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)8舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序華僑城現(xiàn)狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層n 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估n 缺少強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制n 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)n 沒有系統(tǒng)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構(gòu)想：? 使命? 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場 /客戶? 競爭對手? 其他宏觀因素內(nèi)部分析? 核心競爭力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長期性和全局性? 創(chuàng)新性和競爭性? 風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性評估因素華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場定位? 市場區(qū)域? 成長方式? 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2023年實(shí)現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價(jià)值和競爭能力華僑城目前狀況n 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團(tuán)實(shí)際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果選擇 1 繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合選擇 2 將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務(wù)部對每個(gè)職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯尼樂園法國巴黎迪斯尼樂園有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷廣播美國洛杉磯迪斯尼樂園美國奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術(shù)王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面? 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績考核發(fā)案? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機(jī)制，并建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制? 整合并非一定創(chuàng)造價(jià)值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時(shí)需要三思而行舉措