【正文】 經(jīng)營的核心，離開了規(guī)範化經(jīng)營管理，連鎖經(jīng)營很難健康發(fā)展。因此，元祖需要一套具有強大的管理整個銷售體系內(nèi)各家門店經(jīng)營活動的企業(yè)資訊系統(tǒng)，從而可以降低企業(yè)擴張的成本，也降低隨著增加特許經(jīng)營連鎖店數(shù)量而產(chǎn)生的管理上的難度，可以比較容易地將一套成熟的運作模式和管理經(jīng)驗複製到新的加盟店中。這些因素意味著元祖進行軟體選型和供應商選擇過程的特殊性?！　∈紫?，作為一個製造商，元祖的資訊系統(tǒng)必須包含控制製造過程的資源計畫，也就是一般意義上的ERP。而且由於元祖製造過程的特殊性，ERP與POS系統(tǒng)必須是聯(lián)繫緊密、相輔相成、互為一體的系統(tǒng)。這在中國的食品業(yè)內(nèi)是沒有先例的，所以也沒有現(xiàn)成的解決方案。例如，對以禮品為產(chǎn)品定位的元祖而言，每年過節(jié)發(fā)放提貨單是不可避免的，這是消費者購買元祖產(chǎn)品後憑藉提貨的憑證單，而元祖產(chǎn)品的折扣額又是隨著節(jié)日的臨近而遞增的，所以有些門店或個人通過虛報顧客購買的數(shù)量或購買時間，為自己獲取差額利潤?！　∮直热?，原來元祖的物料代碼，客戶代碼，供應商代碼和員工代碼都不規(guī)範，這無形中增加了記帳的難度，帳物不符也在所難免。到了第三次盤點時，盤點的正確率高達到了98%，如此喜人的成績，系統(tǒng)供應商金盛和元祖的員工都感覺出乎意外。隨著直營店和加盟店數(shù)量的快速增長，而且這些直營店和加盟店都遍佈在全國各地，要使這些直營店和加盟店的管理模式與總部一致是非常困難的。市場的快速反應　　烘焙業(yè)講求的是對市場需求的快速反應。而現(xiàn)在，直營店和加盟店的資訊系統(tǒng)直接將銷售資料定時傳送到公司總部，有專人對資料進行分析，元祖可以知道什麼時段賣什麼產(chǎn)品最好（商圈分析），公司的“金?！碑a(chǎn)品是哪些，也可以知道發(fā)放的提貨單究竟使多少商品實現(xiàn)了多少價值，甚至還可以對特許加盟店的商業(yè)價值做出評估。但最近幾年，國際競爭日趨激烈，加上國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境惡化，特別是勞工短缺、工資上漲、勞資糾紛、土地難求與環(huán)保問題等，促使許多企業(yè)出走，遠赴東南亞、中國大陸投資，找尋企業(yè)的第二春。如1992年以前，因為大陸內(nèi)需市場尚未開放，臺商產(chǎn)品多屬外銷，故在投資動機上較無考慮大陸市場。亦即在1993年以前，該階段臺商赴大陸投資多為成本考量為主要動機；而1993年以後則轉變?yōu)槭袌雠c成本並重為考量的動機。例如勞動密集產(chǎn)業(yè)之投資動機為臺灣勞工短缺，而大陸則有充沛且廉價的勞力。 3. 臺灣食品業(yè)者赴大陸投資之動機，在分類上除了可分為成本與市場動機外，尚可分為本國與外國動機，即臺灣的推力與大陸的拉力，分述如下： (1)臺灣的「推力」：可視為源於本國市場的壓力之消極性動機(因本國因素使得企業(yè)赴國外投資) 依據(jù)林楷（民83）食品業(yè)赴大陸投資之研究的實證調(diào)查中指出，臺灣食品業(yè)者面臨的經(jīng)營困境：；；；；(2)大陸的「拉力」：即源於國外市場的吸引力之積極性動機(因外國因素吸引本國企業(yè)前去投資)依據(jù)林楷（民83）食品業(yè)赴大陸投資之研究的實證調(diào)查中指出，食品業(yè)赴大；；；；　　由上述的「推力」與「拉力」可看出，國內(nèi)食品業(yè)者面臨的重大經(jīng)營困境，可藉由赴大陸投資獲得紓解。因此，在國內(nèi)的推力與大陸的拉力相互作用之下，引發(fā)食品業(yè)者大陸投資的動機，掀起大陸投資熱潮。就整個大陸市場和投資環(huán)境而言，近來大陸業(yè)界、學者專家對於目前消費趨勢、國際潮流的敏感度已提昇，不似以往印象中落後。至於言論思想方面，也較過去敢言、開放，可見西方消費行為的引進，影響的不只是消費模式，更帶入新思維。（2）文化行銷成功實例剖析 縱觀上述，歸納出一個簡短的公式（企業(yè)的科技技術+中國文化DNA）＊行銷=新的文化產(chǎn)業(yè)。（3）實戰(zhàn)案例雙合成糕點 雙合成是中國大陸糕點的百年老店，當初找來當?shù)卦S多戲曲、考古名家，共同研究，將該店數(shù)百種產(chǎn)品結合中國戲曲、典故、知名人物，重新命名，賦予產(chǎn)品新生命、新故事並重新包裝，創(chuàng)造了一系列關於中國古典代表人物的糕點、茶食、飲品。將產(chǎn)品結合古典小說，並附上故事情節(jié)、人物概念，除賣產(chǎn)品外，販售的是另一種文化意識。相對北方（北京、青島等）自古是天子腳下，人人自視甚高、且較排外；受天候影響，集中性質的Shopping mall較適合市場需求、口味也較重。 第四章 SWOT分析 一、優(yōu)勢（Strengths）： 搶得最佳的時機進入市場：大陸連鎖業(yè)有先占優(yōu)勢的特質。 企業(yè)資訊系統(tǒng)的開發(fā)：元祖成功的導入EPR和POS系統(tǒng)，可以敏銳掌握市場的行情動態(tài)，並且使元祖能夠對衆(zhòng)多門店的大量銷售資料進行即時的分析和預測，制定相應的銷售策略和安排。顧客導向：由於時代的轉變，元祖認為現(xiàn)在已經(jīng)由過去的生產(chǎn)者導向的時代，生產(chǎn)什麼消費者就買什麼，而現(xiàn)在追求的則是「業(yè)態(tài)」，商業(yè)型態(tài)要去符合顧客的需求，在顧客導向的時代，依消費者的需求及消費型態(tài)來開創(chuàng)產(chǎn)品，以求能隨時跟上消費者的變化。 與各國技術交流：元祖並以多年來的製果經(jīng)驗，與美國、日本等國家，進行中外的技術交流，以求更精進的表現(xiàn)。 堅持產(chǎn)品藝術質感：由於元祖的產(chǎn)品定位是「禮的代言者」，所以元祖也致力於產(chǎn)品的外觀，但並不虛華不實，而是內(nèi)外兼?zhèn)洹?營造出同業(yè)的進入障礙：由於元祖早期為將烘焙食品業(yè)者，後來轉變成為高附加值的文化禮品，這種戰(zhàn)略這種轉變，也建築起對元祖的競爭對手高高的進入壁壘。元祖在大陸的投資以裱花蛋糕為主，產(chǎn)品以內(nèi)銷市場為對象，交易採收取現(xiàn)金的方式，無呆帳之虞可規(guī)避信用風險，加速現(xiàn)金的流通。同時加強門市店的冷藏設備以利產(chǎn)品保鮮，並降低產(chǎn)品的儲藏風險。例如老店新開的「利男居」、甜甜屋、「克莉斯汀餅屋」連鎖麵包店、具有法國資本色彩的「可頌坊」…等，都是強而有力的競爭者。所以，廠商必須能夠不斷的推出新產(chǎn)品、新的點子，不斷的吸引住消費者的目光，才能延續(xù)產(chǎn)品的生命週期。 消費力增強：大陸隨著經(jīng)濟的高成長、物價指數(shù)的逐漸穩(wěn)定、人民所得的提高、社會消費品零售總額的增加，都顯示出大陸居民較過去有更強的購買力，消費結構逐步高級化，而農(nóng)村消費的城市化傾向也日趨明顯。 送禮市場的增長：元祖食品有一個重要又有趣的特點，就是大部份買的人都不是為自已買的，因為元祖食品是屬於奢侈性的消費食品，相當具有禮品的特質，多數(shù)人購買動機系以送禮為主。 廣大的蛋糕市場：蛋糕在上海是一個消費頻率很高的消費食品，名列暢銷禮盒排行榜榜首，以上海市約1200萬人口計算，以十分之一的保守估計（一個蛋糕平均售價100元人民幣）上海最基本的蛋糕市場量就有1億2000萬人民幣的市場實力。 大陸消費者崇尚名牌：只要能多加宣傳，提升產(chǎn)品知名度，強力播送產(chǎn)品與品牌的信息，自然可以建立一群死忠的品牌好愛者。 新資訊接受度高：大陸某些地域的人們隨著經(jīng)濟的成長，消費習慣的改變對新事物、新觀念、新資訊的接受度提高，對新奇的事物存在著新鮮感、嘗試的欲望。 對保健食品消費增加：由於大陸人民知識水準普遍提高、國民所得增加、消費品質也提升….等因素，使消費者開始懂得注重食品健康、營養(yǎng)方面的訊息，需要高品質的產(chǎn)品，而且也要求有整潔的購物環(huán)境，良好的服務質量，皆為業(yè)者開起另一個消費市場。 國家文化差異：大陸人喜歡靠關系、走後門，藉此彼此獲利。大陸可以說是人治社會，法律觀念十分淡薄。實際上，臺商在大陸投資都會維持一定比例的臺籍幹部，不敢完全放權給大陸員工，均是基於同樣的問題，即觀念差異化、溝通困難及對公司之認同感不深等，也因此造成臺籍來的員工均是處於管理階級。 店面租金飆漲：自九二、九三年以來，大陸某些開發(fā)中具市場潛力的地區(qū)店面租金高漲，影響業(yè)者拓店的速度，不得不放慢腳步，而且高昂的店租均壓縮了邊際利潤。致使廠商不知如何適從，不是好品牌，產(chǎn)品推廣不易，品牌好卻擋不住仿冒品，實在是經(jīng)營上的困擾。例如，由連鎖企業(yè)總部投資開辦的直營門店，其增值稅應由總部所在地繳納，但店鋪所在地區(qū)的地稅部門為保證本地的稅收收入，要求在開辦地繳納。而臺商赴大陸投資對稅費濫收的情況相當頭痛，會將原本的利得抵銷掉。如此增加了營運上的成本。外商反映，政府職能部門的服務不配套，而收費確配套；到企業(yè)檢查、參觀的部門和人員增多，企業(yè)難以應付，以致影響正常業(yè)務運轉。以臺灣的購物中心來說，許多大賣場營運之初，不惜巨資從國外請來成功賣場經(jīng)驗的人士擔任顧問，但是，國外購物中心幾乎都開設在郊區(qū)，且占地遼闊，換作地窄人稠的臺灣，勢必要以「高樓層」來突破地域限制。新市場策略要有新市場資訊 開發(fā)新市場，切忌「閉門造車」。多方蒐集市場情報，了解當?shù)厝耸杖?、社會型態(tài)等，都有助於市場開發(fā)。當別人只會一股腦兒抄襲的同時，我們早已看到更遠的趨勢並領先一步。若主管沒有犀利的市場敏銳度或是豐富的Marketing知識，企業(yè)發(fā)展必然有限。例如元祖食品開始賣蛋糕之前，難道大陸沒有別的競爭者嗎？當麥當勞、肯德基進入市場，速食市場就沒有其他生存空間嗎？「市場永遠不會飽和，只有競爭」。面對市場競爭，只要產(chǎn)品定位清楚、有明確的市場區(qū)隔，誰的成本低、品質好、具吸引力，就是贏家。當時，元祖原本已經(jīng)決定在馬來西亞開出臺灣以外的第一家店，但當時中國大陸的改革開放政策吸引了元祖的目光。前進大陸第一步，元祖委託上海復旦大學在大陸各大城市做了2年的市場調(diào)查，同時，也以相同的問題請臺灣廣告公司進行問卷調(diào)查，希望以數(shù)據(jù)作為前進大陸與否的依據(jù)。但最後，元祖還是依了自已對市場嗅覺，憑了自已的感覺去發(fā)展，敲定上海成為元祖進軍中國大陸的第一個灘頭堡。但九三年卻發(fā)生股權爭奪事件，打了兩年官司勝訴後，元祖成為百分之百私營的臺資公司。元祖食品在大陸每個公司有四個主要幹部，分別是：一、副總經(jīng)理，主要是代理總經(jīng)理，負責全公司的業(yè)務執(zhí)行；二、生產(chǎn)工廠經(jīng)理，管理產(chǎn)品生產(chǎn)事宜；三、營銷部經(jīng)理，負責產(chǎn)品的行銷；四、管理部經(jīng)理，負責人事及財務的管理。地點選擇與評估： 由於元祖的內(nèi)銷門市是以直營為主，因此，直營門市地點的選擇，相對地就非常地重要，因為其關係到產(chǎn)品銷售的績效。又因食品的運銷，首重新鮮，故元祖食品乃採每天從中央工廠，直接送貨到各門市的送貨方式，且各門市與工廠的距離，都在半徑150公里內(nèi)，以利產(chǎn)品的運送。由於上海市是全大陸人民所得最高的城市，所以上海市自然也是各類產(chǎn)品行銷的必爭之地；為此，