【正文】 空間他們以融合為一個(gè)整體，智力上的合作有別于其他有形的形式，網(wǎng)上連接是理想的形式。網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采用許多新型的工作方式成為可能。網(wǎng)絡(luò)提供了非常靈活有效的培訓(xùn)的方式。學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、考核都可以在線上進(jìn)行，學(xué)習(xí)的時(shí)間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓(xùn)所消耗的時(shí)間、精力、金錢。例如，一個(gè)開發(fā)上遇到的難題，可以通過求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術(shù)上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問題的解決茅塞頓開。并行地進(jìn)行工作、虛擬團(tuán)隊(duì)的工作成為可能。網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運(yùn)作，而且對(duì)于改變員工的觀念也起著很大的作用。員工不僅僅是等級(jí)鏈條中的上下級(jí)關(guān)系，每一個(gè)員工都應(yīng)該是一個(gè)資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以和其他節(jié)點(diǎn)自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。但這是否表明為了提高一個(gè)組織的創(chuàng)新效率，一個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把大家聯(lián)系在一起就可以了呢?當(dāng)然不，一個(gè)組織的改進(jìn)，更重要的是員工觀念的更新、智力的激發(fā)、知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)積累，是采用恰當(dāng)?shù)慕M織關(guān)系把員工的智慧綜合發(fā)揮到極至。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。這樣，企業(yè)的本質(zhì)還是沒有什么變化。所以，引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)只是建立了一個(gè)物理平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業(yè)最重要的資源――人來做更多的文章，才能使企業(yè)更有智慧。在加快組織的反應(yīng)速度方面華為又有哪些有效的方法呢？采用先進(jìn)的信息技術(shù)使組織內(nèi)信息流動(dòng)速度加快，并在組織結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)的扁平化。這種減少組織中間層的做法使得組織的結(jié)構(gòu)扁平，提高了組織的靈活性。中間層的存在對(duì)信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。彈性的組織原則使得公司能夠?qū)τ跈C(jī)會(huì)做出迅速的反應(yīng)?！睓C(jī)會(huì)的出現(xiàn)猶如種子的發(fā)芽，如果沒有相應(yīng)的資源跟進(jìn)配置、支持，就如不能對(duì)幼苗進(jìn)行澆水、施肥，幼苗會(huì)失去了發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。這是公司迅速反應(yīng)的重要保證。華為公司是一個(gè)強(qiáng)烈的以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)樘卣鞯墓荆肿⒅仡櫩偷男枨?、市?chǎng)形勢(shì)的變化和發(fā)展趨勢(shì)。外界的范圍是如此之大，變化多樣，發(fā)展迅速，專門部門的人員有限，精力有限，認(rèn)識(shí)也有限，對(duì)于信息的反應(yīng)也必然有限。例如，在一個(gè)新用戶的開局時(shí)，公司組織各部門的人員前往學(xué)習(xí)、考查，人員的構(gòu)成具有廣泛性，甚至包括看似離市場(chǎng)最遠(yuǎn)的秘書。另外，員工的認(rèn)識(shí)范圍也被拓寬，對(duì)外界的反應(yīng)能力增強(qiáng)，華為公司把此形象地比喻為結(jié)網(wǎng)，“漁網(wǎng)的結(jié)比作是人生的總結(jié)，網(wǎng)結(jié)多了就能迅速捕作信息和機(jī)會(huì)，網(wǎng)線是基礎(chǔ)訓(xùn)練和知識(shí)的固定聯(lián)結(jié)關(guān)系，訓(xùn)練和固定聯(lián)系越多越能網(wǎng)住大魚。華為公司的用戶中心以前是一個(gè)應(yīng)急中心?，F(xiàn)在不了，他們?cè)谧鳛榫然痍?duì)之余，在用戶沒有問題時(shí)也定期與用戶接觸，了解自己的設(shè)備在他們那里的運(yùn)作情況，幫助他們預(yù)見出現(xiàn)問題的可能性，使問題出現(xiàn)的機(jī)會(huì)大為減少，為顧客增加了價(jià)值。建立聯(lián)盟，建立合作的伙伴關(guān)系。合作關(guān)系的建立，可以使大家分享互補(bǔ)的能力，追求到更短的產(chǎn)品開發(fā)周期和降低風(fēng)險(xiǎn)。在一定的意義上，企業(yè)的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣：廣泛的伙伴關(guān)系，實(shí)際上是構(gòu)建了企業(yè)的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，這使企業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)到達(dá)各個(gè)層面或角落，因?yàn)楹献骰锇閭兙哂胁煌囊曇?，并且離發(fā)生的事情最接近。在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進(jìn)行共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)的反應(yīng)更超前；共同的設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的開發(fā)具有先天的適應(yīng)性。無疑，這使企業(yè)的動(dòng)作變得更為迅捷。對(duì)于其用戶，華為公司不僅出售其產(chǎn)品，還出售他的股票。華為公司與他們形成了水乳交融的關(guān)系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的市場(chǎng)占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時(shí)，信息的獲得不是被動(dòng)的，許多重要信息會(huì)自動(dòng)找上門來，華為公司在掌握市場(chǎng)時(shí)不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動(dòng)，有先知先覺的優(yōu)勢(shì)。公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。D占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％。這種人力資源的配置非常適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展速度快，變化快的特征。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過轉(zhuǎn)包給外協(xié)廠，一方面，當(dāng)企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，通過選擇改變合作的外協(xié)廠就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠改造、設(shè)備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產(chǎn)體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國(guó)和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，其體系是敏捷的。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率；指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率；設(shè)立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部。指標(biāo)名稱:出口收入占銷住收入比率增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:強(qiáng)調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)；數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。成本控制指標(biāo)名稱：采購(gòu)額增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。（三）采購(gòu)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱:合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率；指標(biāo)定義:指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)lQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率；設(shè)立目的:反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。成本控制指標(biāo)客稱:可比采購(gòu)成本降低率；指標(biāo)定義:按代表性物料品仲(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~；設(shè)立目的:降低物料采購(gòu)綜合成本；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。（五）財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱:凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。成本控制指標(biāo)名稱:管理費(fèi)用率降低率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收人的比率的降低率；設(shè)立目的:促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率；數(shù)據(jù)收集:管理工程部?！獙?duì)于關(guān)系整個(gè)公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強(qiáng)的推動(dòng)力。職能部門缺少對(duì)服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費(fèi)用，也無法與服務(wù)對(duì)象達(dá)成一致的服務(wù)水平?？己酥笜?biāo)在分解到各個(gè)部門時(shí)，一方面要保障備分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過細(xì)，如中研的計(jì)劃及時(shí)完成率，是從產(chǎn)品投人市場(chǎng)的及時(shí)性分解的，但這樣只能鼓勵(lì)Ramp。華為目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問題，過分強(qiáng)化部門的績(jī)效，還需進(jìn)一步探討。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。而公司大了，會(huì)把個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)給稀釋了，造成每天都是開會(huì)、救火。公司的管理不能依靠個(gè)人，公司大了，其運(yùn)作只能靠管理體系和制度。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，管理的基礎(chǔ)是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。一、主要內(nèi)容華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)。在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。君子取之以道，堅(jiān)持以精神基準(zhǔn)。培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)，知識(shí)雇傭資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實(shí)行正向激勵(lì)推動(dòng)。二、文化特點(diǎn)樹立了共同的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀。在《基本法》中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。共同的遠(yuǎn)景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠(yuǎn)景是客觀，現(xiàn)實(shí)和具體的。圣吉的說法，在人類的活動(dòng)中，很少有象共同的遠(yuǎn)景那樣具有強(qiáng)大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。正是華為的遠(yuǎn)大抱負(fù)，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。一個(gè)公司的文化不是幾句話就能表達(dá)清楚的，但是其許多基本的假設(shè)和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。在制定的過程中，公司在各種場(chǎng)合動(dòng)員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。結(jié)果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤(rùn)物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)，公司的文化建設(shè)取得一次飛躍。華為的文化的是以人為本。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實(shí)現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對(duì)于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠(chéng)度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動(dòng)性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。華為鼓勵(lì)員工去“犯錯(cuò)誤”，當(dāng)然不能犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，而是要犯因?yàn)閯?chuàng)新，因?yàn)樘剿魑粗I(lǐng)域而不可避免的錯(cuò)誤。因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與大家分享。好的想法和創(chuàng)意、改進(jìn)等源源不斷地涌現(xiàn)出來。一個(gè)高效創(chuàng)新的組織，對(duì)內(nèi)對(duì)外都必須有開放的態(tài)度。嚴(yán)格的等級(jí)制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場(chǎng)所中，各個(gè)部門的辦公室的門永遠(yuǎn)是打開的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對(duì)工作造成干擾，人們可以自由出入進(jìn)行交談。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實(shí)想法。無論是在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部還是在整個(gè)公司都必須展開緊密的合作。華為公司強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對(duì)于創(chuàng)造活動(dòng)群體動(dòng)力特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。華為員工的口號(hào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動(dòng)寫照。關(guān)心的文化。平常關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，進(jìn)而修養(yǎng)好個(gè)人，才會(huì)關(guān)心祖國(guó)前途。在華為，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。在為祖國(guó)的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國(guó)的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。正是這種奉獻(xiàn)精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。自豪感也作為創(chuàng)新的結(jié)果出現(xiàn)并得到加強(qiáng)?！俺晒Ψ敝吵晒Α?，在過去成功的基礎(chǔ)上建立“自豪的文化”時(shí)，人們對(duì)于自己的信心也就得到加強(qiáng)，從而更可能去冒風(fēng)險(xiǎn)。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。其中一個(gè)有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場(chǎng)館、度假酒店和娛樂設(shè)施等，只要是華為的員工到此消費(fèi)都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實(shí)惠的同時(shí)，也牢記這是因?yàn)樽约菏侨A為人，是公司的實(shí)力和成功在外受到尊敬的結(jié)果，從而增強(qiáng)對(duì)公司的自豪感。華為《基本法》中的每一條都經(jīng)過全體員工的討論，聽取員工的意見。新員工必須接受企業(yè)文化的教育。利用內(nèi)部報(bào)刊對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行宣傳。它們對(duì)華為文化進(jìn)行廣泛的宣傳。榮譽(yù)部每期都會(huì)評(píng)出各種榮譽(yù)，對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)哌M(jìn)行精神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，號(hào)召大家向他們學(xué)習(xí)。四、文化反思公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價(jià)值觀，是行動(dòng)指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向，別辨華為現(xiàn)在文化，明確華為未來的文化。流程型文化：其核心是面向客戶，業(yè)務(wù)流程以客戶位中心展開，它所強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。它所關(guān)注的是市場(chǎng)的開拓和滲透。華為正處在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，公司未來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。，降低最終成果的不可預(yù)知性。，沒有含糊不清的地方。，有條不紊，任何工作組織有序。認(rèn)為華為希望和理想的企業(yè)文化支持、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)的行為及行動(dòng)是：，有獻(xiàn)身精神。，有條不紊。、公平地對(duì)待所有的員工。，果斷采取行動(dòng)。而對(duì)于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時(shí)間型的企業(yè)文化，如上所述，這種類型的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在市場(chǎng)上有較大的市場(chǎng)占有率，公司在組織上保持對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)，產(chǎn)品能夠快速上市。這一轉(zhuǎn)變意味著在當(dāng)前的華為文化中，要增加一些基于時(shí)間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場(chǎng)和用戶，在內(nèi)部強(qiáng)化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。第四部分、人力資源管理華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員