【正文】 ，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工的工作滿意度。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內(nèi)部平行流動比例，形成了公司人員的內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。下面我們從上述各方面對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進(jìn)行分析。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。公司各部門和二級單位對人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的經(jīng)營需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃。在公司文件《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）[2003]50號第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項(xiàng)目經(jīng)理部、各代表處根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時，才能提交用人需求。2) 公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計(jì)劃的制訂不夠規(guī)范。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報下一年度的人才需求計(jì)劃，匯總協(xié)調(diào)后制訂年度的人才需求計(jì)劃。3) 公司對未來業(yè)務(wù)缺乏人才儲備，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上與部分業(yè)務(wù)配合程度不高。公司目前并沒有根據(jù)業(yè)務(wù)開展的情況而儲備相應(yīng)的人才，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上和素質(zhì)上沒有進(jìn)行有意識的計(jì)劃和培養(yǎng)，經(jīng)常是臨時尋找人員。這樣的業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對國家公務(wù)員的行政管理體制，與企業(yè)市場化運(yùn)作有一定的差距。公司戰(zhàn)略散見于不同的文件中，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營文化，戰(zhàn)略行為產(chǎn)生了弱化現(xiàn)象。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現(xiàn)各種問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實(shí)上沒有很好的方法和措施，在時間和精力的分配上，并沒有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。第四，公司各部門和二級單位在考慮人才需求時，會出于部門利益的考慮，忽略公司對人才的整體需求。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中有著極為重要的作用。 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 人力資源計(jì)劃 執(zhí)行環(huán)境變化企業(yè)的一切活 在一個行業(yè)或 人力資源戰(zhàn)略 通過相應(yīng)的技術(shù) 執(zhí)行相應(yīng)的動可以認(rèn)為都 市場中，如何 確定一個企業(yè) 手段，結(jié)合企業(yè) 實(shí)施計(jì)劃，是企業(yè)對外界 應(yīng)對環(huán)境進(jìn)行 將如何進(jìn)行管 實(shí)際情況，將人 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的一種響 競爭的方向性 理以實(shí)現(xiàn)企業(yè) 力資源戰(zhàn)略落實(shí) 總體戰(zhàn)略目應(yīng)，都是為了 決策，用以指 目標(biāo)，提供了 為可執(zhí)行的若干 標(biāo)的過程。其環(huán)境是企業(yè)活 程中的管理行 資源獲得和保 中人力資源需求動的源頭。 持競爭優(yōu)勢的 分析是規(guī)劃的核發(fā)展思路。圖21 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 公司人力資源規(guī)劃的缺失，對公司業(yè)務(wù)實(shí)施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實(shí)施的效果。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司一些部門存在著人與崗的不配備現(xiàn)象。公司在引進(jìn)人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。這樣，部門內(nèi)的人員就會越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔(dān)。 第三，對人力資源管理后續(xù)職能的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性。 人員招聘 公司人員招聘存在的問題主要有：1) 人力資源管理的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí)。公司在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說明書等方面的工作，做得不夠扎實(shí)。公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率。有些崗位的職責(zé)定位不很清晰，部門之間的關(guān)系不夠明確。2) 招聘管理制度仍需進(jìn)一步完善可操作性的實(shí)施細(xì)則。該管理辦法規(guī)定了招聘過程的一些原則性的東西，可操作性的實(shí)施細(xì)則不夠完善。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘過程中需要各種制度來規(guī)范。3) 招聘工作流程的執(zhí)行不到位。但在招聘人才的時候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。4) 招聘人才的渠道和方式不夠豐富。招聘渠道和方式不夠豐富，優(yōu)秀人才的選聘范圍不夠?qū)挘绊懼疚磥戆l(fā)展對人才的多樣化需求。公司內(nèi)部的競爭上崗是激勵員工上進(jìn)、發(fā)掘人才的好方法。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。公司沒有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對人員開發(fā)和激勵的重要作用。首先，公司的人員招聘工作量不大。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團(tuán)公司或相關(guān)合作單位調(diào)人，主要走調(diào)人的程序，不用走正常的社會招聘程序。公司現(xiàn)有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來說，還是符合人力資源管理的要求的。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學(xué)，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度，主要有：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法》中色建（股）字[2000]32號以及每年制訂的員工培訓(xùn)計(jì)劃文件等。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理辦法，對培訓(xùn)的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細(xì)，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。2) 人才培訓(xùn)開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)聯(lián)系不夠緊密。公司的培訓(xùn)需求計(jì)劃是在對員工進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作需要，批準(zhǔn)員工的培訓(xùn)申請，做成年度培訓(xùn)計(jì)劃。公司沒有進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，對現(xiàn)有人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。公司的培訓(xùn)，基本上是按照員工的需求，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作做得較少。公司雖然有不少的培訓(xùn)，每年投入三四十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進(jìn)行詳細(xì)的評估。員工培訓(xùn)中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認(rèn)識不清楚。公司并沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，大多時候?qū)⑴嘤?xùn)作為一種福利給員工。培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的重要手段。公司對培訓(xùn)的認(rèn)識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認(rèn)識。公司在培訓(xùn)方面存在的問題，產(chǎn)生了一些不良的后果。二是培訓(xùn)的性質(zhì)發(fā)生了變化，變成了員工的一種福利。 上崗與晉升機(jī)制 公司在員工的上崗與晉升問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。1) 員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。在選擇人員的過程中，公司大多采用指派的方式確定人選，并沒有完全按照崗位說明書的要求去做，實(shí)行一套明確和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有相關(guān)的文件，只是有一套程序。2) 員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明。在這些程序中，大部分是不公開的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行，員工基本不知道。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺到任命過程中的不公平。公司仍按行政級別來規(guī)定員工的收入及相關(guān)利益，此外沒有其它承認(rèn)員工貢獻(xiàn)的渠道。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。這種情況會帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內(nèi)部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)價值觀產(chǎn)生嚴(yán)重偏差等等。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。公司上崗與晉升機(jī)制出現(xiàn)的問題，原因是多方面的。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。其次，行政級別制度的改革牽動全員，影響很大，且需要配套措施。這種方式觸動了失去原有行政級別員工的切身利益，在實(shí)施過程中會產(chǎn)生很大的阻力，有來自各方面的關(guān)系來干擾改革。第三，行政級別是員工在公司利益的主要決定因素，會牽一發(fā)而動全身，是一個系統(tǒng)工程，需要全盤考慮，制訂操作性強(qiáng)的方案。首先，影響員工的工作積極性。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結(jié)果，員工的工作積極性就會逐漸失去。其次，影響員工的上進(jìn)心。第三，形成人才浪費(fèi)，使大家都往管理上靠。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。 薪酬與激勵薪酬與激勵是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。 薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒有大的變化。這些修訂制度的出臺，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了赴國外工作人員的薪酬滿意度和內(nèi)部公平性。公司目前運(yùn)行的薪酬制度的特點(diǎn)是：1) 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目眾多。項(xiàng)目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，主要有以下幾類：A、全體員工都相同的，如基礎(chǔ)工資，每人都是280元/月，誤餐補(bǔ)貼，每人440元/月；B、按崗位來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如崗位工資、崗位津貼等；C、按政府行政職別來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如房租補(bǔ)貼等；D、按職稱來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如書報費(fèi)等；E、按學(xué)歷來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如新畢業(yè)學(xué)生工資的確定；F、按工齡來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如工齡津貼等。2) 各個項(xiàng)目等級差別很少，區(qū)分度不夠。為了有所區(qū)分，產(chǎn)生激勵作用，各個等級之間有一定的級差。比如月獎金標(biāo)準(zhǔn)，最高的總經(jīng)理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個等級，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒有拉開距離。如表21所示。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來決定各項(xiàng)收入的數(shù)量，而不是按薪酬項(xiàng)目應(yīng)有的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定的。這種薪酬確定方式所帶來的問題是很多的，造成了員工努力做事沒有得到相應(yīng)的報酬，不努力做事也有較高的報酬，顯得很不公平。公司的正式員工與外聘專家、臨時員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)。如果兩人在一個項(xiàng)目組里共事，這種情況顯然會影響團(tuán)隊(duì)合作和工作效率。5) 整個薪酬體系的穩(wěn)定性很高。而效益獎金的考核，不是主要按業(yè)績來確定的，而是主要按行政職別來定的。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表22所示。在不同時期，薪酬起伏大。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資（行政級別）和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念要落實(shí)在業(yè)務(wù)開展和工作中，需要各類員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。公司確定實(shí)行“國際化”戰(zhàn)略，以工程承包和資源開發(fā)為主業(yè)，快速壯大資產(chǎn)規(guī)模，需要一大批復(fù)合型專家人才、金融證券及實(shí)業(yè)投資人才，但在薪酬設(shè)計(jì)中并沒有充分體現(xiàn)出向這兩類人才傾斜。公司主要是按行政級別來劃定員工的收入水平，這種確定的標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實(shí)施的引導(dǎo)作用是很弱的。2) 薪酬結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。公司的薪酬體系中，考慮經(jīng)濟(jì)形式較多，而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式的作用，幾乎都是以經(jīng)濟(jì)形式來衡量的。公司在近幾年的市場經(jīng)濟(jì)改革大潮中，弱化了原來非常有作用的非經(jīng)濟(jì)形式，而且僅有的一些獎勵的形式，也因過程不規(guī)范降低了其激勵作用。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來分配，而是處于有較大風(fēng)險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來意義。3) 公司薪酬的各項(xiàng)管理制度不夠健全。比如，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)中，各等級是如何確定的，多長時間可以調(diào)級，公司并沒有相應(yīng)的管理辦法。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵作用的發(fā)揮就大打折扣。公司薪酬結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)，都有其特定的含意。員工不愿意花時間去了解為什么設(shè)置這個項(xiàng)目，對工作有什么影響，應(yīng)該如何做才能提高收入水平。公司薪酬制度的這些問題，對員工產(chǎn)生了一些不利的影響。員工的薪酬與工作業(yè)績關(guān)系不大，與崗位關(guān)系不大，與工作量關(guān)系不大，與個人能力關(guān)系不大，主要與行政職別相關(guān)聯(lián)。其次，薪酬體系的平均化傾向，降低了員工的積極性和主動性，使員工逐漸失去了干工作的熱情。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒有起到價值分配和激勵應(yīng)有的作用。 薪酬結(jié)構(gòu)及激勵效果分析公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，有20多項(xiàng)，主要分成三大類：一是基本工資類，有基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資。三是年終的效益獎。公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，從激勵作用上來考慮，存在的主要問題有：1) 薪酬結(jié)構(gòu)中主要項(xiàng)目的激勵作用不夠突出，項(xiàng)目的內(nèi)在差距不夠大。比如，月獎金，是基于當(dāng)月的績效考核結(jié)果發(fā)放的，但月獎金在總收入中所占比例約為35%，其激勵作用就淹沒在眾多項(xiàng)目中了。眾多的項(xiàng)目和復(fù)雜的等級體系，使公司通過薪酬結(jié)構(gòu)中不同的項(xiàng)目來引導(dǎo)員工行為的想法很難實(shí)現(xiàn)，員工自己不清楚，究竟那些項(xiàng)目是通過自己的努力可以改變的，而且有改變的價值的。3) 統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對員工的激勵作用。這種統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵作用的針對性就不夠強(qiáng)。固定部分大都是福利性質(zhì)的項(xiàng)目，不能起激勵作用，對員工產(chǎn)生激勵作用的主要是變化的部分。但是，不同崗位的員工和不同性質(zhì)的工作，需要的激勵是不一樣的。又比如，按工作性質(zhì)劃分，做市場開發(fā)或貿(mào)易的員工，其基本工資就可以低一些，大部分應(yīng)該是效益獎，即銷售收入