【正文】 圖16從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結構分析。單從年齡結構上看不太合理，但從企業(yè)當前的實際情況來看，為了解決公司目前技術和管理人才嚴重缺乏狀況，公司從相關企業(yè)聘請了部分專業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高層領導崗位，為保障企業(yè)的正常運轉發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實際需要的。 178。 表17文化程度本科大專中專及以下合計人數2103244比例%%%100%圖17從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學歷偏低，學歷結構不太合理。 178。 表18職稱結構高級中級初級無職稱合計人數61222444比例%%%%100%圖18從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱層次偏低。根據公司外聘人員多，并且在生產經營活動中發(fā)揮了重要作用的特點，特對外聘人員的情況進行分析，分析結果如下：178。 外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表110 外聘人員年齡結構表40歲以下41－4546－5051－5555以上合計01631121圖110 從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學歷層次相對較高，專業(yè)經驗比較豐富，但年齡偏大。作為一家新建企業(yè)來說，這種狀況有利于快速提高企業(yè)技術水平，確保生產經營工作的正常開展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響，這些外聘人才在公司工作的長期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來的業(yè)務發(fā)展角度來說，應充分發(fā)揮他們的技術和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲存一批具有良好技術和管理素質的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。2002年－2003年8月，中專以上學歷員工流入170人，流出56人，凈增長114人。同時也表明這類員工的需求沒有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機會。如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，人力資源規(guī)劃是“方向盤”，培訓開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑油”，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕駛員”。 在我們訪談、問卷、查閱資料過程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經營管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃。3）在人員招聘與培訓方面 招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎工作不夠扎實，招聘流程不規(guī)范；培訓體系還沒有建立，培訓管理制度不夠完善，培訓工作對公司戰(zhàn)略、業(yè)務的支持度偏低。下面我們對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問題逐一進行分析診斷。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃是確保企業(yè)的經營戰(zhàn)略得到貫徹和落實重要環(huán)節(jié)，是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持的必要保障，從公司的實際情況來看，在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一些問題，主要有： 1）缺乏現(xiàn)代經營管理和人力資源管理理念。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計劃。公司各部門對人才的需求，是根據當前工作需要和短期的生產經營工作需求，確定需要什么樣的人，數量是多少，沒有明確的長遠規(guī)劃。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國際上的大公司（例如美國通用公司、杜邦公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導致人力資源規(guī)劃的缺失。公司人力資源方面的歷史數據也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對人力資源內外環(huán)境進行分析以及進行價值鏈業(yè)務規(guī)劃。第三，公司高層領導和人力資源部門對人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。但實際上這項工作一直沒有開展起來。我們從下圖中可以更直觀地看到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經營管理中的地位。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產生不利影響。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當前業(yè)務和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就難以突出重點，就不能有效地利用薪酬和考核工作來調動員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就不能在公司經營管理中充分發(fā)揮作用。從公司這兩年的人事管理工作情況來看，人事部門在人員招聘、培訓、薪酬、業(yè)績考評等日常人事管理的事務性工作方面做出了一些成績，為保障公司生產經營活動的正常開展發(fā)揮了一定的作用。勞動人事科經過了幾次獨立、歸并、再獨立的組織變更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動；這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調性和連續(xù)性都不強，難以較好地發(fā)揮人力資源管理在管理體系中的作用。組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質高低有著直接的關系。造成這種狀況的主要原因，除了人員經常發(fā)生變動外，公司承擔人力資源管理工作的人員的整體素質不理想也是非常重要的原因。因此，公司目前的人力資源部門還難以為公司經營戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案?？梢哉f，這種狀況是導致目前人力資源管理各項工作不能落實到位的重要原因。但由于各方面的原因，公司在招聘和培訓方面還存在許多問題，需要進行改進，以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展做出貢獻。為了保障招聘工作質量，招聘人員在招聘前，應做好招聘前的基礎工作，這些工作包括：以崗位測評為基礎制定的崗位任職資格、部門及人員崗位職責、定員定編資料、崗位編制審批手續(xù)已完成的需求單位招聘申請、各類招聘渠道的信息資料等。從公司提供的文檔中，公司沒有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關的管理規(guī)定。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問題。新上任的勞資人事科長不得不再次下發(fā)通知：對于未經勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事科將不予核發(fā)工資。4）培訓管理制度不夠健全。應制定對培訓過程的管理、對培訓結果的評估等方面的制度和操作性強的實施細則。公司在安全培訓方面做得比較好，制定了三級安全培訓辦法，規(guī)定：新員工上崗前，必須先到安環(huán)科進行公司級的安全培訓和考試，然后分配到車間科室進行二級、三級安全培訓，最后才能正式上崗。 對培訓需求調查、培訓過程、培訓效果評估與反饋等工作幾乎沒有做，對員工上崗后的再培訓做得較少，僅有少數車間自發(fā)組織。同時公司雖然每年投入幾十萬給員工培訓，但效果如何，沒有進行詳細的評估。 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與績效考核提供的“發(fā)動機”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內容。：1）結構復雜，項目眾多。項目內容是按不同的標準發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據員工崗位和技術、學歷等級確定的工資：崗位工資、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括6大類18個崗位等級（見下表21），每級崗位的級差系數不一；技能工資包括20個等級（見下表22），每級的級差系數也不相同。C、月度獎金。2）各個項目等級差別欠合理。但在崗位等級差異的科學性方面有些欠缺。 公司進行崗位設計時，對崗位人員學歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時，對這一因素考慮不周，而是按照學歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專（含退伍軍人）、大專，每一級有40－80元的差距，結果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團隊合作和工作效率，影響薪酬對員工的激勵作用。 調查過程中公司員工反映比較強烈的第三個方面的薪酬制度不合理的情況是獎金的只罰不獎，嚴重影響員工奮發(fā)向上的積極性；178。從另一個角度反映出公司員工對目前公司工資狀況的看法。公司員工的工資結構中，除了因工作失誤獎金被處罰外，每個月的工資基本上是固定的。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪酬模式的特點如表22所示）。但同時又缺乏較強的激勵功能。表22薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。激勵性較強，但員工缺乏安全感。個人收入相對穩(wěn)定。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。這是一種理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配4）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的薪酬制度尚未建立。但公司目前還沒有建立與公司快速發(fā)展相適應的吸引高素質人才的薪酬制度，當前實施的公司薪酬體系缺乏對戰(zhàn)略實施的支持作用，將會降低戰(zhàn)略實施的效果。5）工資結構中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒有把公司已經實施的非現(xiàn)金形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進工作者”、“崗位標兵”以及舉行的旅游、文體娛樂活動等納入進來，將兩種形式融為一體，結合起來運用，充分發(fā)揮各自的激勵作用。公司的發(fā)展正處于有較大風險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經脫離了各種方式的本