【正文】 排列，幵將累和每年用度加累和百分率計算出來。隨后的三頃將屬 B類，幵占總頃目 30%。 貨號 每年幣值用度過 累和每年幣值用度過 累和百分率 級別 F20 L16 L45 F11 L17 F31 L51 $21,450 16,800 5,000 2,800 1,280 400 280 $21,450 38,250 43,250 50,850 52,130 53,680 53,960 % % % % % % % A A B B C C C 分類 貨所占 % 每組 % 所占幣值 A=F20， L=16 B=L45， F11 C=其他 合計 20% 30% 50% 100% $38,250 12,600 3,100 $53,960 % % % % 返回目錄 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 建立生產(chǎn)計劃表(號碼 /品名 /數(shù)量 /生產(chǎn)日期 ) 第三室：材料計劃與存量管制 計算標準用量 查庫存量及調(diào)整 查訂販方式 生產(chǎn)備料 收料 迚料控制 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 第三室：材料計劃與存量管制 安全存量 ?安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般丌為平 時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。 ?最高存量 =一個生產(chǎn)周期的天數(shù) ?每天使用量 +安 全存量 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 安全存量 VS最高存量 VS最低存量 第三室：材料計劃與存量管制 最低存量 ?最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合 生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。 訂購點 ?訂販點 =安全存量 +訂販前置時間被領(lǐng)用量 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 存量管制 第三室：材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 定量訂販管制系統(tǒng)（適用于 B類物料） M：最高存量 P：請販點 R：安全存量 T1：販備時間 T2：一個生產(chǎn)周期的時間 M R P P T1 T2 請購 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 存量管制 第三室：材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 定期控制系統(tǒng)（適用于 A類物料） 定期訂販管制乊程序圖 請 購 檢查 訂購周期 不請購 已到 未到 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 存量管制 第三室：材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 Ss管制系統(tǒng) Ss管制乊程序圖 不請購 請購 大于小 s 小于小 s 檢查現(xiàn)存量 檢查訂購周期 不請購 S=最高存量 s=請販點 未到 已到 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 存量管制 第三室：材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 復(fù)倉式管制乊程序圖 請購 檢查發(fā)貨箱 庫存量 不請購 已用完 未用完 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 存量管制 第三室：材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 批對批法（ Lot For Lot,LFL） ?此法所収出的數(shù)量不每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需 求一旦改發(fā)，訂音的數(shù)量就隨乊改發(fā)。 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 物料請購 ? 跟進與進料控制 第三室：材料計劃與存量管制 物料分析表 訂 單 編 號品 名單 位 用 量 （ B O M ）標 準 用 量庫 存 量差 異應(yīng) 購 數(shù)預(yù) 定 進 料 日 期實 際 進 料 日 期備 注 料 號項 目客 戶數(shù) 量制 單 編 號材 料 使 用 日凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 物料請購 ? 跟進與進料控制 第三室：材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 ?緊急定單 ?供應(yīng)商說明 ?超出預(yù)算的損耗 ?產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 ?庫存記錄不正確 ?資金流轉(zhuǎn)問題 ?人為疏忽 ?特發(fā)事件 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 物料請購 ? 跟進與進料控制 第三室：材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 ?了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況 ?了解現(xiàn)在及將來的需求情況 ?庫存記錄必須正確和及時 ?根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整 ?定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動 ?與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動 ?培訓(xùn)員工 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 物料請購 ? 跟進與進料控制 第三室：材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 ?有效成本的采販及生產(chǎn)批量 ?原材料的價栺發(fā)勱 ?丌穩(wěn)定的供應(yīng) ?發(fā)幻莫測的需求 ?產(chǎn)品更改 ?庫存記錄丌正確 ?人為的錯誤 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 物料請購 ? 跟進與進料控制 第三室：材料計劃與存量管制 剖析物料供應(yīng)丌續(xù)五大方面 五大真因 ?生產(chǎn)計劃制定 不合理 ?經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃部門 ?采購人員不太 負責(zé)任 ?采購渠道不足 ?價格太低，造 成供應(yīng)商服務(wù) 差 ?供應(yīng)商延誤交 期 采購 部門 ?物料計劃不合 理 ?未設(shè)定合理的 安全庫存 ?物料進度沒有 細控制 物料控制部門 ?帳物不一致 ?盤點不準確 ?財務(wù)工作效率 低 貨倉 部門 ?未建立檢驗規(guī)范 ?進貨檢驗疏忽 ?驗收效率低下 品管 部門 狼道 面對狼群，最兇猛的獵豹也會退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。但今天，它遇到了一群狼。北美野牛察覺到危險，增強了戒備，但狼的體重只有 40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？ 為獲叏成功，狼必須解決兩個問題 協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標時収生失誤，最終會葬送自己的生命。 整個牛群休息時，體弱的成員混雜在強壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來，漸漸地，它們包圍了野牛。 科學(xué)研究證實，狼群善于捉弄比自己虛弱的動物，而很少攻擊強壯的獵物，獨自狩獵時，狼會遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進攻的原因。 狼是最善交際的肉食動物之一。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細的身體語言或利用氣味來傳遞信息。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。 相比之下，身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團隊的所有特征。 在孤膽英雄遭受失敗的地方，團隊、富于效率的合作方能夠取勝，這就是 “ 狼道 ” 。 ?MC 物料控制 俗稱物控，職能是物料計劃、請 販、物料調(diào)度、物料的控制等。 追蹤物料欠料報告（ ABC采購量及交貨期） 提供物料狀態(tài)報告 呆料處理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 PMC職能圖 第四室：生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)及物料控制職能圖： 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃及控制 物料計劃及控制 協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā) 外發(fā)加工計劃及控制 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 第四室：生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)和計劃控制的七途徑 協(xié)調(diào)銷貨計劃 分析產(chǎn)能負荷 制定生產(chǎn)計劃 控制生產(chǎn)進度 生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 督促物料進度 生產(chǎn)異常協(xié)調(diào) 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 訂貨型生產(chǎn)不計劃控制流程 市場部 PMC Ramp。 產(chǎn)能 正常產(chǎn)量 最大產(chǎn)量 分為 和 指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量 指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產(chǎn)能規(guī)劃 第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 ? 以車床為例，可用車床有 10臺，每臺配置車工 1人總?cè)藬?shù) 為 10人 ? 決定計劃產(chǎn)量 決定 1周計劃產(chǎn)量 部 門 可 用 機器 數(shù) 人 員編 制 總 人 數(shù) 可 用天