【正文】 點日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定一、以客戶要求為中心來確定按客戶要求交期的先后順序；、按客戶要求交期的先后順序；今后的銷售預定或出貨預定做比較，必、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來考慮，把準備考慮，把準備 /輔助時間降到最低。日程計劃的類型日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計劃 產品 A 1000個 產品 B 3000個 產品 C 4000個二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計劃產品 A 產品 A500個 500個 產品 B 產品 B 1000個 1000個 產品 C 產品 C 2023個 2023個二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排日期 1 2 3 4計劃 A A A50個 50個 50個 B B B 100個 100個 100個 C C C 200個 200個 200個日程計劃的擬定要點日程計劃的擬定要點 在確認在確認 ①① 作業(yè)本身需要多少時間？作業(yè)本身需要多少時間？ ②② 各作各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：件后，其要點是：能力的保證；、能力的保證；對緊急生產量及作業(yè)的對策；、對緊急生產量及作業(yè)的對策；對計劃變更的考慮及貫徹；、對計劃變更的考慮及貫徹；日程計劃實施部門的工作計劃；、日程計劃實施部門的工作計劃；與銷售、研發(fā)、與銷售、研發(fā) /生技、資材等相關職能部門的合生技、資材等相關職能部門的合作?；鶞嗜粘袒鶞嗜粘?—— 日程計劃的標準日程計劃的標準一、基準日程的目的一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。標準工的一種標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準日程的構成二、基準日程的構成基準日程加工日程寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬?；鶞嗜粘瘫砘鶞嗜粘瘫碜鳂I(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù) （ 2天） （ 2天） （ 3天） （ 3天） （ 1天）制程 設計 采購 加工 裝配 檢驗試車次序號 〈 5〉 〈 4〉 〈 3〉 〈 2〉 〈 1〉 〈 0〉基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日開始日 完工日生產異常對策生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。生產異常的掌握生產異常的掌握①① 建立異常情況及時呈報機制；建立異常情況及時呈報機制；②② 由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；③③ 設定異常水準以判斷是否異常；設定異常水準以判斷是否異常；④④ 運用目視管理以迅速獲得異常信息；運用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤⑤ 設定異常表單以利異常報告機制運作；設定異常表單以利異常報告機制運作；⑥⑥ 會議檢討，以使異常問題凸顯；會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦⑦ 定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產異常的反應生產異常的反應①① 訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正；正；②② 交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門；售或生產管理部門；③③ 生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；④④ 生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；立即發(fā)出異常報告；⑤⑤ 其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。生產進度異常因應對策表生產進度異常因應對策表異常項目 異?，F(xiàn)象 因應對策計劃不當(應排未排 )影響生產及交貨 /通知相關部門應生產未生產 影響生產進度 3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨 補生產(尾數(shù) )影響出貨 交期延誤的原因探討交期延誤的原因探討接單管理不良，緊急訂單多；、接單管理不良，緊急訂單多；產品技術性變更頻繁；、產品技術性變更頻繁；物料計劃不良；、物料計劃不良；制程品質控制不良；、制程品質控制不良；設備維護保養(yǎng)欠缺；、設備維護保養(yǎng)欠缺；排程不佳；、排程不佳；能力、負荷失調。交期延誤的改善原則交期延誤的改善原則加強產銷配合；、加強產銷配合；完善設計、完善設計 /技術變更規(guī)范；技術變更規(guī)范；妥善的制程安排；、妥善的制程安排；完善物料控制；、完善物料控制；完善品管制度；、完善品管制度；建立及實施生產績效管理制度。交期延誤的改善對策交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策一、銷售部門的改善對策源自銷售部門的原因、源自銷售部門的原因⑴⑴ 頻頻變更訂單頻頻變更訂單 /計劃；計劃；⑵⑵ 答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶⑶ 無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；劃；⑷⑷ 臨時增加或急需即刻完成的訂單多；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸⑸ 有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 改善對策、改善對策⑴⑴ 用全局性、綜合性的觀點指導工作；用全局性、綜合性的觀點指導工作；⑵⑵ 銷售職能運作改善：銷售職能運作改善：◇◇ 定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化；定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化；◇◇ 生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌诓块T，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌?；；◇?加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；務能力；◇◇ 銷售部門應編制銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；期生產計劃提供參考；◇◇ 對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、研發(fā)二、研發(fā) /設計部門的改善對策設計部門的改善對策源自研發(fā)、源自研發(fā) /設計部門的原因設計部門的原因⑴⑴ 出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；；⑵⑵ 圖紙不齊全，使材料圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失零件的準備存在缺失，影響交期；，影響交期；⑶⑶ 突然更改修訂設計，導致生產混亂；突然更改修訂設計，導致生產混亂；⑷⑷ 小量試制尚未完成，即開始批量投產。改善對策、改善對策⑴⑴ 編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；進行進度控制；⑵⑵ 質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；⑶⑶ 當無法如期提供正式當無法如期提供正式 /齊全的設計圖紙齊全的設計圖紙 /資料時，可資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙預先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；材料等，防止制程延遲；⑷⑷ 盡量避免中途對設計圖紙盡量避免中途對設計圖紙 /資料的更改、修訂；資料的更改、修訂；⑸⑸ 推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；減少設計的工作量；⑹⑹ 設計工作的分工，職責清晰、明確。三、采購部門的改善對策三、采購部門的改善對策源自采購部門的原因、源自采購部門的原因⑴⑴ 所采購的材料所采購的材料 /零件，滯后入庫；零件，滯后入庫；⑵⑵ 材料品質不良材料品質不良 /不均，加工麻煩；不均，加工麻煩；⑶⑶ 物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；的物料庫存一大堆；⑷⑷ 外協(xié)的產品品質不良率高，數(shù)量不足。改善對策、改善對策⑴⑴ 進一步加強采購、外協(xié)管理，采用進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析分析，實行重點管理方式；，實行重點管理方式；⑵⑵ 以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；生狀況，確定重點管制廠家；⑶⑶ 對重點管理對象，采取具體有效地措施加以對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產部門的改善對策四、生產部門的改善對策源自生產部門的原因、源自生產部門的原因⑴⑴ 工序、負荷計劃的不完備；工序、負荷計劃的不完備；⑵⑵ 工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足；，現(xiàn)場督導著管理能力不足；⑶⑶ 工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷⑷ 報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；況；⑸⑸ 人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；⑹⑹ 工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺⑺ 設備設備 /工具管理不良，致使效率降低；工具管理不良，致使效率降低；⑻⑻ 作業(yè)的組織、配置不當；作業(yè)的組織、配置不當；改善對策、改善對策⑴⑴ 合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理合理作業(yè)配置，謀求