【正文】 一是強(qiáng)化互控措施，實施“一張表”管理。每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準(zhǔn)。小小的“一張表”，不但增強(qiáng)了用料的計劃性，而且實現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費(fèi)和流失。財務(wù)、物資部門分工負(fù)責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。財務(wù)部三不報銷（超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規(guī)用料，采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費(fèi)現(xiàn)象。每月定期對資金使用情況進(jìn)行分析，根據(jù)月份分析結(jié)果及時調(diào)劑余缺，確保資金合理使用。一是調(diào)整機(jī)構(gòu)。二是成立設(shè)備管理中心，對公司管內(nèi)所有設(shè)備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率保證了生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配又提高了設(shè)備完好率，從而大大壓縮開支。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術(shù)革新。堅持做到能自己辦的事情不外委。（二）、進(jìn)一步完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)要使成本控制達(dá)到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認(rèn)識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。抓成本管理必須全員參與。（三）、提高財務(wù)人員素質(zhì)。嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。四、目前施工企業(yè)項目成本控制分析（一）當(dāng)前項目成本管理存在的問題及原因當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費(fèi)用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進(jìn)步。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。具體表現(xiàn)為：在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種而使用高工費(fèi)的勞力。在物資管理方面，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務(wù)人員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元的不乏其數(shù)。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生；配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，很少有人去修復(fù)；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣掉。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無料就等。綜上所述，當(dāng)前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預(yù)防和事中控制。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。主要包括如下幾個方面：⑴沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員，其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物帳，因而就談不上保管和出庫。項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。⑷分包工程存在漏洞。⑸出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。比如在橋梁施工中，存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工等等。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款和工程款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；五是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對合同知識知之甚少，不理解合同的基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費(fèi)用。一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個市場的資格，因而在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。⑶氣候變化。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費(fèi)用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機(jī)械設(shè)備因降低效率而增加的費(fèi)用；要么增加趕工費(fèi)用，如人員加班、增添設(shè)備等費(fèi)用。工程各項設(shè)計進(jìn)行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本。⑸企業(yè)提要求。⑹施工組織設(shè)計欠合理。⑺項目部窩工。椩行施工的項目部的成本控制措施所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務(wù)隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊和勞務(wù)分包施工隊進(jìn)行施工所組成的項目部。對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工前，確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設(shè)備數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機(jī)械費(fèi)用和間接費(fèi)用。⑵實行材料招標(biāo)采購。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責(zé)任單價，包括工日單價、材料單價、機(jī)械臺班單價和單位、費(fèi)率或定額。⑷強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。⑸加強(qiáng)合同管理。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。⑴按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預(yù)算價值的差額約為18－20％。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。⑶嚴(yán)格禁止上級單位掛靠施工。凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。（四）項目成本管理的做法做好成本預(yù)測。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進(jìn)行：一是掌握情報信息。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到司務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)層討論審定。加強(qiáng)成本的事中控制成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，項目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費(fèi)用項目，從以下四個方面實行控制。重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)上級下達(dá)的勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照工人實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。要合理配備民工，加強(qiáng)民工管理，杜絕民工使用上的浪費(fèi)。對工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法。控制材料的采購成本，在材料采購過程中，要保證材料質(zhì)量，比質(zhì)比價、比運(yùn)距、盡量大限度降低材料買價和運(yùn)輸費(fèi)用。三是機(jī)械使用費(fèi)的控制。四是加強(qiáng)工程質(zhì)量控制。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)，必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。要實行目標(biāo)責(zé)任成本管理,首先應(yīng)重點抓四個環(huán)節(jié):(1)劃分責(zé)任中心,明確成本管理責(zé)任；(2)制定責(zé)任成本目標(biāo)；(3)責(zé)任成本執(zhí)行過程控制；(4)責(zé)任成本業(yè)績考核。主要依據(jù)是:(1)工程中標(biāo)價；(2)以前年度工程成本資料；(3)工程項目人工、材料、機(jī)械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格；(4)單位內(nèi)部各項費(fèi)用消耗定額及費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。項目責(zé)任成本目標(biāo)確定后,各項目部要編制降低施工項目成本的技術(shù)組織措施設(shè)計,降低成本的措施要從技術(shù)方面、組織方面全面設(shè)計,考慮降低材料費(fèi)、提高機(jī)械利用率、提高勞動生產(chǎn)率、降低質(zhì)量成本的措施等各個方面制定。（二）施工項目成本的動態(tài)控制施工項目成本計劃執(zhí)行中的控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實,施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào),