【正文】 果洗不干凈的話，請你送去干洗或水洗。接待人員還介紹，這是小利潤中心里的三個人的團隊開發(fā)出來的。如果都分散讓大家自己去創(chuàng)新，那 8 萬多研發(fā)人員還不定搞出多少新東西來，但這些東西有沒有戰(zhàn)略意義呢?能支持公司核心競爭力的提升嗎?能給公司帶來持續(xù)的銷售收入嗎?所以，互聯(lián)網(wǎng)模式，在企業(yè)里到底應(yīng)該是怎么結(jié)合，這個是要仔細慎重研究的，經(jīng)營單位不是說劃得越小越好。所以，要劃小，關(guān)鍵是怎么劃小。貢獻利潤是在貢獻毛利基礎(chǔ)上再扣除應(yīng)分攤的公司期間費用，比如市場銷售組織，要扣除研發(fā)費用，研發(fā)費用不發(fā)生在你這里，但你要分攤。還有，要扣除公司marketing的一些戰(zhàn)略投入費，比如用于戰(zhàn)略補貼的戰(zhàn)略性的費用，有的是戰(zhàn)略補貼，補貼在價格上，用虧損的方式賣進去的，但是這個虧損額，因為區(qū)域銷售組織是按利潤中心核算的，所以這個差額就作為公司的戰(zhàn)略補貼補上。IT其實是基礎(chǔ)設(shè)施平臺、信息平臺的投入。財務(wù)費用分攤有個過程，最初是按利潤中心收入的一定比例攤財務(wù)費用，隨著核算的深入和細化，后來是按利潤中心占用的流動資產(chǎn)的資金成本，核算到毛利中的，這樣，利潤中心的責(zé)任體系就加入了流動資產(chǎn)責(zé)任了。在實行貢獻毛利核算之初，當時的海外區(qū)域銷售組織，大部分處于虧損狀態(tài)。在實行了貢獻毛利核算一年以后，幾乎所有的海外銷售組織，貢獻毛利這一項都轉(zhuǎn)正了。公司期間費用攤下去以后，大部分區(qū)域銷售組織的貢獻利潤又變成了負的，于是公司把貢獻利潤也放在獎金公式里。這樣，公司的效益就有了一個很穩(wěn)定的支撐了。華為的利潤沒有都體現(xiàn)出來，大量的利潤用于比如研發(fā)的投入、戰(zhàn)略市場的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資，這些費用投入在損益表上是費用支出，它會減少利潤，但實際上這些費用投入是戰(zhàn)略性的投資，這樣看起來減少了短期的利潤，但增加了公司長期有效增長的后勁。通過虛擬現(xiàn)金流量讓利潤中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任實行了三年利潤中心的核算，磨合好了以后，又開始加碼，就是區(qū)域利潤中心在過去只是對損益表負責(zé)，現(xiàn)在又開始把現(xiàn)金流量的責(zé)任給加進去了，這實際上就加入了一定的資產(chǎn)的責(zé)任。納入?yún)^(qū)域利潤中心核算的現(xiàn)金流量叫做虛擬現(xiàn)金流量，什么意思呢?就是說不是全部的現(xiàn)金流量核算，而是在職責(zé)可控的范圍內(nèi)的現(xiàn)金流量核算。簡要地說，區(qū)域虛擬現(xiàn)金流入主要包括：區(qū)域的回款、區(qū)域的其他現(xiàn)金流入。實現(xiàn)了銷售，收回了貨款，就平衡了，收不回貨款，就是缺口)，支付本地采購(本地采購主要是輔料)，支付期間成本(主要是物流成本和通關(guān)的成本)，費用性的現(xiàn)金流出(就是當?shù)匕l(fā)生的銷售費用和管理費用等)，支付直接的財務(wù)費用(所謂直接財務(wù)費用就是占用集團的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)，得支付財務(wù)費用，這個財務(wù)費用的利息是由公司來定的，參照公司的加權(quán)資金成本確定，所以要比外部的貸款利息高很多。在這個差額基礎(chǔ)上，再扣除經(jīng)營性現(xiàn)金流標準分攤(分攤額或分攤率，一般是基于收入按照分攤率往下攤)，公司集團平臺運作的現(xiàn)金流，也要按照利潤中心的收入分攤下去，這樣形成區(qū)域的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流，把這個凈現(xiàn)金流放到KPI考核指標體系里和激勵利潤中心的獎金公式里，這樣就建立起基于現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。雙負即利潤和現(xiàn)金流都是負的，雙負是要下課的，要換人的，這個下面的壓力就很大了。這樣一來，責(zé)任就比較完備了。像中東盛產(chǎn)石油的國家，前幾年石油價格很高的時候，那些國家的運營商花錢不在乎，有的時候跟他們簽訂的合同條款，貨到庫里，款就全部打過來了，所以就形成了華為現(xiàn)金流的狀況比利潤的狀況還要好的現(xiàn)象?；ㄍ度牒艽?，但現(xiàn)金流在那里，始終在賬上，進來出去自如，這都和機制有關(guān)系。 2011 年的時候，華為在組織上有一個大的調(diào)整，這個調(diào)整，在華為內(nèi)部的說法，就是從原來的單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)。原來的單核業(yè)務(wù)都是在運營商網(wǎng)絡(luò)這一個體系下，在 2011 年的新組織結(jié)構(gòu)中，從中分出了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。這樣在業(yè)務(wù)方面就分出了 4 個核，覆蓋了運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)(企業(yè)業(yè)務(wù)的全球市場規(guī)模大體是運營商業(yè)務(wù)每年采購額的 8 倍，即后者每年的設(shè)備采購額大約是 1200 億美元，前者大約為 1 萬億美元)、終端業(yè)務(wù)(終端業(yè)務(wù)其實在運營商業(yè)務(wù)中一直用貼牌的方式運行多年，這個業(yè)務(wù)從來沒有虧損過，但是沒有自己的品牌，從 2011 年開始劃出來用自己的品牌運作，直到 2015 年華為終端BG的銷售收入達到 200 億美元， 2016 年的預(yù)算的挑戰(zhàn)目標是 300 億美元)和其他業(yè)務(wù)(如芯片和能源基礎(chǔ)設(shè)施)。2011 年的組織結(jié)構(gòu)變革，還有一個重大的組織調(diào)整，就是把研究與開發(fā)在組織上劃開了。研究從研發(fā)中劃出來以后專門成立了 2012 實驗室，專攻前沿技術(shù)和面對未來不確定性的探索性研究，這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。華為內(nèi)部的行政服務(wù)已經(jīng)全部外包給外面的公司，華為內(nèi)服只是對其進行管理。這幾個支撐平臺，其實也具有擴張性，分立初期的擴張欲望也很強。像愛立信的服務(wù)收入已經(jīng)相當于總收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服務(wù)業(yè)務(wù)是勞動密集型的，會拉低人均效益。供應(yīng)鏈將來實際上是支撐三大BG的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運營商的供應(yīng)鏈，都集中在供應(yīng)鏈平臺上。放到其他公司，即使這些支撐業(yè)務(wù)BG，都會拆出來上市，但華為不會這么做，要集中形成一個拳頭，做世界第一。這個架構(gòu)的設(shè)計方案是請了BCG(波士頓咨詢公司)提供咨詢的，主要由華為自己的高層團隊進行設(shè)計。但這個架構(gòu)運行了一年，問題就開始暴露了。所有的業(yè)務(wù)BG和SBG部門都有很強的擴張欲望，如果不加限制，他們其實都可以擴張出去，因為每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，比如供應(yīng)鏈，已經(jīng)建立起一個全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，即物流體系，完全可以承接外部的全球物流。所以新的組織架構(gòu)運行不到一年，幾乎所有的BG、SBG都在向公司打申請報告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了。企業(yè)業(yè)務(wù)一開始擴張得太快，一年擴張到 1 萬多人，第二年擴張到 2 萬多人，原來認為做企業(yè)業(yè)務(wù)，只要整個copy運營商的模式做就很容易做上去，最后發(fā)現(xiàn)，遠遠不是那么回事。企業(yè)業(yè)務(wù)不僅是靠中間商賣設(shè)備這么簡單，關(guān)鍵是向客戶提供解決方案，而且行業(yè)千差萬別，某個行業(yè)的解決方案是不能照搬到其他行業(yè)的，這與運營商的業(yè)務(wù)模式不一樣，解決方案性質(zhì)上是服務(wù)，要具備向客戶提供咨詢服務(wù)的能力。所以在能力還未建立起來的時候就快速擴張，結(jié)果只能導(dǎo)致嚴重虧損。第四，是市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進入市場。 2014 年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：又回去了?所以， 2014 年，公司的組織結(jié)構(gòu)又有了一個大的調(diào)整。二是除了終端BG以外，把原來在運營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系下，又回到了大平臺下的產(chǎn)品線組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能了，這種設(shè)立專門的marketing經(jīng)營組織，而不是管理部門，在其他企業(yè)還很少見。這樣，研發(fā)又歸并在一個大平臺上，市場又統(tǒng)一在一個平臺上，公司重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體