【正文】 務為主，除聯(lián)想漢卡有一定規(guī)模，多數(shù)項目業(yè)務量不大，能保證彼此之間的溝通；資金緊張，需要集中使用；領導人也有必要對為數(shù)不多的下級實行監(jiān)督和控制。（２）總體看企業(yè)組織結構比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供了組織保證?！　。?、成長期的組織結構：直線職能制。聯(lián)想稱這種體制為“大船結構”模式。組織結構的主要內(nèi)容及特點如下：　　（１） 統(tǒng)一協(xié)調。　?。ǎ玻?各業(yè)務部門，即“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制?！　。ǎ常?公司實行集團領導，董事會下設總裁（經(jīng)理）室?！　。ǎ担?思想政治工作與獎罰嚴明的組織紀律結合。１９８７年，聯(lián)想實現(xiàn)銷售收入７０００萬元，職工人數(shù)達１８２人，已完成了初步創(chuàng)業(yè)，開始收入成長期?！　。ǎ玻崿F(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，必須調整組織結構，發(fā)揮各方面的作用，使領導工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源。聯(lián)想的大船結構有對下的承包授權，但仍是直線制以利集中資源，防止過度分權。有人提出聯(lián)想應該像科海那樣——總公司下面設大堆小公司，雖每個公司都做重復的事，但是都賺錢?！　嵺`證明，實行大船結構體制，對聯(lián)想集中資金、人力和進口渠道，確保公司形成拳頭、快速成長起了重要作用。聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結構的組織形態(tài)下逐漸形成的。隨著環(huán)境變化，企業(yè)規(guī)模和范圍的擴大，直線制的“大船結構”已難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。隨之產(chǎn)生的“大船”變“艦隊”的指導思想，提出了旗艦領導，計劃管理，獨立核算的體制調整原則，為公司的改革提供了指導思想。漢字系統(tǒng)事業(yè)部針對發(fā)時漢卡開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務脫節(jié)的情況，由公司總裁室決定于１９９２年秋季成立的?！　」窘o小型事業(yè)部充分的自主權，目標是明確的：那就是完成利潤上繳數(shù)?！　。保梗梗衬?，聯(lián)想集團第一次沒有完成計劃指標，微機計劃銷售３萬臺，實際只銷售了２萬臺。公司原有經(jīng)營部門按產(chǎn)品劃分為１４個事業(yè)部。公司設立銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)、成立審計部，健全人事、財務和審計等方面的制度，對事業(yè)部進行“目標管理”及過程監(jiān)控。楊元慶出任微機事業(yè)部總經(jīng)理，曹之江、袁保璣任事業(yè)部副總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被賦予經(jīng)營決策、財務、人事三項權力，微機的供應生產(chǎn)、銷售、質控、技術服務、軟件支持等全部放在事業(yè)部，形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化的新的微機產(chǎn)業(yè)體系?！　÷?lián)想全面實行事業(yè)部意義重大，也極為成功。　　聯(lián)想微機事業(yè)部成立后，聯(lián)想的主要業(yè)務，特別是ＰＣ機業(yè)務迅速成長?！　。?、大陸香港聯(lián)想整合，建立事業(yè)部加強地區(qū)平臺的建設：１９９７－１９９８年度大陸香港聯(lián)想的整合，為聯(lián)想事業(yè)部體制的進一步完善提供了重要的條件。聯(lián)想的事業(yè)部在集團內(nèi)部得到真正的統(tǒng)一。　?。ǎ玻┻M一步完善公司總部和事業(yè)部的集權／授權體系?！　〉诙?，在財務方面，貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務，對外只有一個帳戶，事業(yè)部財務部門由總部實行統(tǒng)一管理。大的投資由總部決定，總部要參與各部門的預算并最終審批，修改和高速預算由總部決定。高級干部培訓由總部負責，一般管理干部和技術培訓由事業(yè)部負責。招聘由總部和事業(yè)部共同負責，由事業(yè)部決定聘用，但員工檔案在總部?！　〉谖?，總部對各子公司實行責任利潤考核。應收款、存貨時間長自行貶值，半年貶值５０％，超過一年全部減掉。地區(qū)平臺是聯(lián)想公司對聯(lián)想地區(qū)公司（如上海公司）的稱呼。各地公司都是一個賬號，統(tǒng)一運籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務。　　地區(qū)平臺的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎，以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡基礎的經(jīng)營組織體制。京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想主要事業(yè)部的內(nèi)部組織結構更加復雜。事業(yè)部（或專業(yè)公司，如電腦公司）的職能部分為兩類，一類是管理部門，主要職能是企劃部下的有關部門如規(guī)劃、調查等部；另一類是職能服務或運作部門，主要對基本業(yè)務提供職能服務或支持，如研發(fā)、采購、制造、物控、質控等部門。聯(lián)想電腦公司內(nèi)部體制的變化可作為代表?！　。保梗梗的觌S著業(yè)務擴大，調整了內(nèi)部組織，主要變化：（１）為形成高質量的規(guī)模生產(chǎn)和采購能力，增設了獨立的負責質量的質控部和管理采購及物流運作的物控部?！　。保梗梗赌杲M織體制大變化：（１）銷售部和市場部合并，但為整個電腦公司造勢和研究的工作上均由公司總經(jīng)理直接掌管。（３）供應部更名為制造部，強化快速制造能力。（５）成立產(chǎn)品部（實際上成立于１９９５年底）。　　１９９７年管理體制調整的重點是：（１）加強產(chǎn)品部，設立商用機、家用機、筆記本機、服務器４個產(chǎn)品總經(jīng)理，研發(fā)部門和產(chǎn)品部都可以提出產(chǎn)品開發(fā)建議，但由產(chǎn)品部全面抓產(chǎn)品立項和指導開發(fā)工作。　?。保梗梗改?，根據(jù)業(yè)務部增加、產(chǎn)品線拉寬細化等情況，電腦公司以產(chǎn)品和市場事業(yè)部為中心再次整合管理體制。（２）按七個大區(qū)和細分市場劃分的市場、銷售和有關的管理、服務的部門。（４）包括規(guī)劃、人力資源、財務、信息、平臺管理、品牌、行政后勤等在內(nèi)的企業(yè)管理系統(tǒng)?！　。保梗梗鼓?，最重要的體制整合是聯(lián)想的板卡事業(yè)部及有關業(yè)務并入電腦公司?！　⌒录夹g公司及北京聯(lián)想開始之時實行的就是總經(jīng)理負責制，但在經(jīng)理人事及一些重大決策方面要服從或考慮公司投資者計算所的意見?！　。保梗梗的暌院?，公司開始變成董事會領導下的總裁負責制，并進而在１９９６年以后演變成董事會下設執(zhí)委會，執(zhí)委會負責日常經(jīng)營決策，總裁兼執(zhí)委會主席，實行在執(zhí)委議事基礎上的總裁負責制?！　∠愀勐?lián)想開始就是公司，成立之初就實行董事局負責重大決策、總經(jīng)理負責日常決策的體制?！　。保梗梗贰保梗梗改昃└勐?lián)想整合后，聯(lián)想成立負有業(yè)務規(guī)劃管理、財務資金管理、人事公關行政、信息技術管理、科研技術管理等職責的企劃辦，代替過去的總裁辦，承擔執(zhí)委會的決策調研和參謀策劃及基本制度制定及某些管理協(xié)調工作。之所以要擴大參謀和輔助管理機構的職責，主要是因為聯(lián)想規(guī)模擴大，京港聯(lián)想整合后進一步進行基本制度整合的工作任務很重。令人關注的兩名三十多歲的“侯補接班人”楊元慶、郭為分別成為兩大子公司的少帥。而網(wǎng)絡領域在十年內(nèi)將會是一個穩(wěn)定高速增長的市場，也會是ＩＴ行業(yè)的中心之一，聯(lián)想進入網(wǎng)絡業(yè)已是事不宜遲。　　“分家”后，一個子公司以楊元慶旗下的“聯(lián)想電腦公司”為主體，主要負責網(wǎng)絡接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及ＩＳＰ和ＩＣＰ的服務；另一個以郭為領軍的以“聯(lián)想科技發(fā)展公司”為主，組建“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”，主要負責以電子商務為中心的網(wǎng)絡產(chǎn)品，以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。　　目前，聯(lián)想幾乎成為國產(chǎn)ＰＣ的代名詞，面對全國發(fā)展的網(wǎng)絡信息產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想的電子商務等領域需要另外一個品牌去支撐，那就是“神州數(shù)碼”。　?。ǎ保┕墒型浦?lián)想走　　早在去年開始，各大傳媒就在“爆炒”有關聯(lián)想集團即將進行重大調整的消息。但是隨著業(yè)務的不斷擴大，聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想科技公司的業(yè)務之間出現(xiàn)了一定程度的交叉，兩個公司之間在產(chǎn)品銷售、市場