【正文】 鎖公司不得不調(diào)整和改變自己。歷史上，百貨公司誕生前，城市商業(yè)以專業(yè)店占主導(dǎo)地位，商品組合窄而專，因而百貨公司的大而全給人以全新的感受。戰(zhàn)后，在百貨公司引領(lǐng)下發(fā)展起來的普及，容納了大量專業(yè)店，結(jié)果是專業(yè)大型連鎖公司又獲得大發(fā)展，分割了百貨公司的市場，如服裝業(yè)的Gap,Limited和無數(shù)品牌專賣店。在美國零售企業(yè)的戰(zhàn)略定位決策中，一直流行兩種定位哲學(xué)：大眾化和集中化，前者以價(jià)格折扣或價(jià)值為導(dǎo)向，商品組合寬而深，目的在吸引盡可能多的客流，保持大量銷售和高水平的周轉(zhuǎn)，達(dá)到以低成本吸引價(jià)值敏感的顧客。集中化則突出市場細(xì)分，集中于—有限的細(xì)分市場上，創(chuàng)造高水平的顧客忠誠，與其他競爭者有所區(qū)別，因此一般避免價(jià)格競爭。各業(yè)態(tài)內(nèi)亦有一些企業(yè)通過差異化的定位戰(zhàn)略取得成功，如折扣百貨業(yè)中的塔吉特，大眾百貨公司中的彭尼。5. 辯證發(fā)展理論（Dialectic Theory）這是新近提出的零售演變理論，它基于黑格爾的辯證學(xué)說，認(rèn)為任何事物的最終發(fā)展都會(huì)走向自己的反面，即否定之否定。例如，專業(yè)店和百貨店是相互對立的兩種形態(tài)，前者以商品組合窄而深為特色，后者以商品組合寬而廣為特色，隨著現(xiàn)代大型百貨公司經(jīng)營商品品種越來越多，而且在價(jià)格、定位上拉開檔次，使得經(jīng)營品類與百貨公司重合的中小型專業(yè)店很難生存，于是出現(xiàn)了“品類殺手”——結(jié)合了專業(yè)店的專和百貨公司的品種全和大。以著名的Home Depot為例，它甚至還融合了倉儲(chǔ)店的經(jīng)營方式。與折扣百貨店一樣，它突出全國品牌，因直接從工廠進(jìn)貨，售價(jià)最低，而經(jīng)營品種達(dá)到3萬種，包括了與家居有關(guān)的木料、工具、照明設(shè)施、水暖、園藝、五金各類商品。從經(jīng)營范圍看，它仍是專業(yè)店，但是以折扣百貨公司的方式經(jīng)營專業(yè)店，而正是霍姆該公司就創(chuàng)下了10年發(fā)展最快的紀(jì)錄。此外，像沃爾瑪和凱瑪特近年著力發(fā)展的購物廣場（Super Center），實(shí)際也是結(jié)合了超級(jí)市場和折扣百貨店或藥店的經(jīng)營方式和內(nèi)容。當(dāng)折扣百貨面臨飽和時(shí)，山姆又看中了市場潛力巨大的食品市場，總想將自己的日雜商品與食品結(jié)合起來，在這基礎(chǔ)上沃爾瑪選擇了發(fā)展適合大都會(huì)區(qū)的會(huì)員俱樂部和適合一般城鎮(zhèn)的購物廣場。這一演變模式反映了零售領(lǐng)域各業(yè)態(tài)之間競爭的激烈程度，而競爭結(jié)果是業(yè)態(tài)間的差異縮小，界限模糊，一些新的混合形態(tài)不斷出現(xiàn)，甚至難以定名。二、零售業(yè)的發(fā)展趨勢1. 零售的工業(yè)化和集中化當(dāng)今世界零售業(yè)的發(fā)展，尤其是美國現(xiàn)代商品零售業(yè)結(jié)構(gòu)的變化過程使人回憶起一到兩代人以前制造業(yè)發(fā)生的變化：所有權(quán)集中，財(cái)務(wù)控制集中，管理權(quán)集中，資本取代勞動(dòng)，巨大公司的合并使之可買下或驅(qū)除競爭對手。零售的集中化及整個(gè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變化都與制造業(yè)相仿。這種一體化趨勢將全國的零售店匯集為一家公司，它可以更好地抵擋單一地區(qū)市場的風(fēng)險(xiǎn)，并適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和信息化的發(fā)展。最終，最大的零售公司發(fā)展成集團(tuán)，一部分還跨出零售業(yè)，兼并了制造、保險(xiǎn)、不動(dòng)產(chǎn)、快餐和其他行業(yè)的企業(yè)。投資決策，過去是基于當(dāng)?shù)刭Y本的可得性及地區(qū)經(jīng)濟(jì)條件，現(xiàn)在是全國和世界相關(guān)地區(qū)，當(dāng)?shù)氐姆值戡F(xiàn)在與位居遙遠(yuǎn)地區(qū)的商店?duì)帄Z投資。當(dāng)母公司屬于一更大的全國性或國際性網(wǎng)絡(luò)時(shí)，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)就失去了對其資金的控制。大公司成長的另一結(jié)果是管理弱化，不只是對一特定地區(qū)而是對零售業(yè)整體。另一方面，非零售企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)的也不少見，莫比爾石油公司收購蒙哥馬利這些制造業(yè)公司很可能認(rèn)為，相比之下，零售業(yè)還是相對穩(wěn)定成長的行業(yè)。不過，此時(shí)，對單一分店而言，在尋求母公司的投資時(shí)，面對的將是其他行業(yè)的競爭。其中之一是，無論銷售集中程度如何，價(jià)格競爭仍然激烈。對許多公司而言，隨著毛利率下降，“成長或死亡”已成為“成長和死亡”，零售業(yè)的飽和迫使所有公司不斷尋求增加利潤的新途徑，某些制造行業(yè)在形成壟斷后即提價(jià)的做法在零售業(yè)中根本行不通。如果有，就是能支付昂貴的廣告費(fèi)，并直接競爭的大公司已使價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)。然而，在最高層次，大的、集中的公司無疑占據(jù)了絕對優(yōu)勢。大零售大量依賴廣告，特別是電子媒體，它們帶來的銷售超過了熟悉商品的銷售人員，特別是當(dāng)商店分布在同一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)時(shí)，廣告能提供巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。二者結(jié)合提供了競爭優(yōu)勢。零售商在能支付起利用這些技術(shù)（它才能成長）之前，就必須達(dá)到一定規(guī)模。然而，廣告在帶給大公司巨大競爭優(yōu)勢的同時(shí)，也加劇了大公司間的價(jià)格競爭。政府政策也扮演了重要角色，有時(shí)加速、有時(shí)阻礙零售的變革。直到該法廢除，折扣商店才對傳統(tǒng)商店形成嚴(yán)重挑戰(zhàn)。然而，由于其中有漏洞，允許制造商排斥小公司而繞過該法，法律不同于其原意的影響，實(shí)際促成了獨(dú)立店崩潰。市場集中度增加，商品多樣性減少，資金從老地區(qū)撤出，獨(dú)立店消失，也許不符合消費(fèi)者的長期利益，但至少短期內(nèi)他們是受益的，因此受到了消費(fèi)者貨幣選票的支持。集中大量采購可能逐漸導(dǎo)致零售減少經(jīng)營的商品，而大連鎖可發(fā)展市場力量；通過采購確保一些供應(yīng)商成功，另一些完全失敗，最終可能使制造商變成大零售的附庸，結(jié)果可能是零售商而非消費(fèi)者成為市場風(fēng)吹草動(dòng)的君王。全國性公司的模式使利潤從全國或世界老的或飽和的市場流向新的、繁榮的地區(qū)。當(dāng)用一標(biāo)準(zhǔn)化的利潤衡量全國時(shí)，零售業(yè)的投資轉(zhuǎn)移決策對引導(dǎo)資金在各地區(qū)轉(zhuǎn)移上會(huì)比制造業(yè)更快。集中的結(jié)果是規(guī)?；?，無論是公司規(guī)模還是單店規(guī)模無一例外，如Aamp。到1962年，公司銷售已達(dá)50多億美元，分店4,400余家，單店的平均年銷售約120萬美元，是20年前的20倍。P店平均僅經(jīng)營270種商品，到1983年，其典型超市已備有16,719種商品。D公司（超市）分店數(shù)（個(gè)）14 9264 6251 014銷售額8725 11810 101西爾斯（百貨公司）分店數(shù)（個(gè)）4177772 306銷售額3185 74028 020J. C. 彭尼（百貨公司）分店數(shù)（個(gè)）1 4182261 883銷售額1 6702 28920 562聯(lián)邦百貨公司分店數(shù)（個(gè)）1287412銷售額911 33015 048克洛格（食品超市）分店數(shù)（個(gè)）4 2501 4582 144銷售額2302 55523 938伍爾沃思（雜貨店）分店數(shù)（個(gè)）1 9803 1908 178銷售額2691 4438 224資料來源：根據(jù)《零售管理》和《連鎖商店在美國》兩書有關(guān)資料整理再從公司規(guī)模看，二戰(zhàn)前最大的零售商Aamp。今天，一家沃爾瑪公司，年銷售近1,600億美元，其下3,000多家連鎖分店，平均單店規(guī)模4,000多萬美元。1998年進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的27家美國零售公司總銷售6,200億美元，占到全美商品零售額的約25%。2001年沃爾瑪公司已名列《財(cái)富》500強(qiáng)的第一位。通過擴(kuò)張，從規(guī)模和對市場的控制中獲得更大利益。實(shí)際上，大多數(shù)大公司在借貸方面都不存在問題，而是成本和風(fēng)險(xiǎn)問題。其次，作為上市公司的大企業(yè)，對股東承諾了不斷獲利，這種壓力迫使企業(yè)不斷追求擴(kuò)大規(guī)模和降低成本。集中帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在零售經(jīng)營的各個(gè)方面：管理、人員培訓(xùn)、實(shí)體分銷、采購、廣告和計(jì)算機(jī)應(yīng)用。對那些連鎖公司而言，他們不僅在“克隆”一個(gè)一個(gè)新店，而且在“克隆”管理，“克隆”各式人員。例如西爾斯一家1978年就買下了全國性品牌商品的1%；沃爾瑪1996年則賣了全美市場上1/3的芭比娃娃和咖啡壺。集中化的另一個(gè)結(jié)果是使零售業(yè)改變了過去那種地方性特色，通過連鎖，零售公司從當(dāng)?shù)刈呦虻貐^(qū)，再走向全國，以至海外。2. 永恒的主題：競爭、創(chuàng)新、效率縱觀世界各國尤其是美國現(xiàn)代商品零售史，不同經(jīng)營形態(tài)的相對重要性在轉(zhuǎn)變，新的業(yè)態(tài)誕生，舊的逐步退出歷史舞臺(tái)。換言之，近150年美國商品零售業(yè)的演變，雖說是一部從分散到集中，再到壟斷的歷史，但壟斷并不能排除競爭，反而引發(fā)更高程度、更大范圍內(nèi)的競爭，并通過競爭達(dá)到組織和經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新。人口急劇增長，先是經(jīng)歷了城市化，然后是郊區(qū)化。然而，無論是一個(gè)企業(yè)、還是一種經(jīng)營模式，決定其生存、發(fā)展、繁榮，亦或是衰落的根本因素還是在其是否能在滿足顧客需要的前提下同時(shí)獲得競爭優(yōu)勢，取得最優(yōu)的效率。百貨公司在幾乎沒有對手的情況下統(tǒng)治了美國零售業(yè)100年，直到第二次世界大戰(zhàn)前，一直被看作是一巨大的購物中心，除了銷售各類商品外，還提供美容護(hù)理、時(shí)裝表演、免費(fèi)裝飾咨詢、兒童樂園、禮品包裝等，人們到那里去購買他們所需的一切。當(dāng)百貨公司也移往郊區(qū)購物中心，面對那里大量的專業(yè)店的飲食、娛樂店時(shí)，不得不收斂其缺乏競爭優(yōu)勢領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)，百貨公司變小了，形象變模糊了。今天的百貨公司大多已集中經(jīng)營軟商品，規(guī)模也相應(yīng)縮小，并基本采取自選式購物，這進(jìn)一步模糊了百貨公司的形象。之后，隨著大眾傳播媒體發(fā)展，現(xiàn)代的直復(fù)營銷取代了傳統(tǒng)郵購業(yè)，二者的主要區(qū)別在于，傳統(tǒng)郵購業(yè)靠商品目錄向顧客傳播商品信息，直復(fù)營銷的傳遞手段則除了郵購商品目錄外，還有報(bào)刊廣告、電話、電視、廣播乃至因特網(wǎng)。因特網(wǎng)上銷售的發(fā)展前景與大規(guī)模定制結(jié)合在一起，它促銷的不是現(xiàn)成的商品，而是按消費(fèi)者的要求制成商品。超市以一種低價(jià)、自助方式經(jīng)營百貨公司式的完整的食品商品線。結(jié)果是在超市與藥店，或超市與折扣百貨結(jié)合（或混合）的基礎(chǔ)上，發(fā)展起特級(jí)商店、聯(lián)合商店、購物廣場?，F(xiàn)在，傳統(tǒng)超市的地位雖然下降了，但以它為出發(fā)點(diǎn)的各種“超市”卻紅紅火火。先是在雜貨業(yè)和小型專業(yè)店，30年代末進(jìn)入超市，獲極大發(fā)展。隨后，在傳統(tǒng)百貨基礎(chǔ)上發(fā)展起來的折扣百貨及在超市與折扣百貨二者結(jié)合基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購物廣場、