【正文】 被稱之為組織結(jié)構(gòu)的維度。第二節(jié)、影響組織設(shè)計的情境維度權(quán)變理論（contingency theory）：現(xiàn)今組織研究中應(yīng)用最為廣泛的理論方法，勞倫斯與駱奇與20世紀(jì)60年代創(chuàng)立，其實質(zhì)是指組織內(nèi)在特征要適應(yīng)外在環(huán)境的變化。該理論的興起，從根本上動搖了建立在具有普遍適應(yīng)性原則上管理學(xué)的基礎(chǔ)，在組織學(xué)范疇確立了不存在適用于所有組織的最佳組織方式這一假設(shè)。權(quán)變理論的局限性（不足）：強調(diào)權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響，在一定程度上忽略了組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境、戰(zhàn)略等權(quán)變因素的反作用。（2）原則上說：環(huán)境的不確定性越強，意味著其變化難以預(yù)測，對組織的靈活性要求就越高，因此具有層次扁平、分權(quán)等特性的組織結(jié)構(gòu)（有機結(jié)構(gòu)）就越有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。二、戰(zhàn)略錢德勒：組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略——環(huán)境的變化引起戰(zhàn)略的變化，而戰(zhàn)略的變換又會引起組織結(jié)構(gòu)的變化，即戰(zhàn)略具有先導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)往往是滯后的。在一定條件下，組織結(jié)構(gòu)會對戰(zhàn)略的選擇起到限制作用，出現(xiàn)戰(zhàn)略從屬于結(jié)構(gòu)。最早研究技術(shù)對組織（結(jié)構(gòu)）影響的研究者當(dāng)推任德沃德，他認為不同的技術(shù)對個人和組織產(chǎn)生不同種類的需求，而這些需求又必須通過適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來滿足，并得出以下三點： 技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也就越復(fù)雜，結(jié)構(gòu)對技術(shù)多樣性的反應(yīng)即組織的分化。技術(shù)間相互依賴性越大，就必須投入越多的資源用于協(xié)調(diào)?；舴蛩沟俚碌膰椅幕Ｐ停何屙椈镜奈幕瘍r值觀：權(quán)力化程度、個人主義、男性主義、不確定性規(guī)避和長期取向（為其他學(xué)者所追加），這五項對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的選擇起重要作用。具有低不確定性規(guī)避特征的國家企業(yè)，偏好選擇分權(quán)式的扁平結(jié)構(gòu)。分工的實質(zhì)：把一項業(yè)務(wù)或工作分解成若干部分或步驟、每個人專門承擔(dān)其中的一部分，而不是全部。從而（1）20世紀(jì)60年代提出“工作豐富化”概念（2）90年代，哈默爾和錢皮提倡“流程再造”，認為分工越細，工作越簡單，但流程越復(fù)雜，協(xié)調(diào)（管理）越難，導(dǎo)致效率低。常用的部門化方式：（1）按人數(shù)劃分部門：適用范圍僅限于組織最基層部門，逐漸被淘汰（2）按時間劃分部門：當(dāng)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)需要連續(xù)不斷循環(huán)進行時，按此劃分。（職能式分工的部門如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品化的部門）（5）按地區(qū)劃分部門：針對規(guī)模大而經(jīng)營區(qū)域分散的企業(yè)。（7）部門劃分的組合及其發(fā)展趨勢：以顧客為基礎(chǔ)的部門化越來越受關(guān)注。三、管理幅度與權(quán)利層級管理幅度（1）定義：管理者能夠有效地管理其部下的人數(shù)稱之為管理幅度，它決定了組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力層級（層次）——高長型和扁平型（各自的優(yōu)點及缺點P36）（2）層級的關(guān)系：在人數(shù)相同的條件下，組織的管理幅度越小，層級越多，越趨于集權(quán)，命令（指揮鏈）、信息傳播的通道越長；反之，管理幅度越大，層級越少，越趨于分權(quán)與授權(quán)，命令、信息傳播通道短。四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。五、規(guī)范化定義：規(guī)范化就是組織對其各項工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，企業(yè)管理的規(guī)范化程度越高，意味著員工對承擔(dān)的業(yè)務(wù)越?jīng)]有自主決定的權(quán)力。企業(yè)通過職位說明書和各種規(guī)章制度來實施規(guī)范化。然后，進一步分離出輔助職能，形成直線+參謀結(jié)構(gòu)。直線是指組織中的基本職能形成的部門，具有命令、指揮的職權(quán)。缺點：部門之間橫向溝通難，經(jīng)營者負擔(dān)過重，不利于經(jīng)營者培養(yǎng)。三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：事業(yè)部結(jié)構(gòu)也叫分部結(jié)構(gòu)，是指根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、消費者、流程等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的直線部門職能完備、相對獨立的組織形式。（一）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點 優(yōu)點：增強員工責(zé)任感、自律性、增強企業(yè)對環(huán)境的整體適應(yīng)性；形成內(nèi)部競爭；有利于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來經(jīng)營者缺點：爭奪企業(yè)內(nèi)部有限資源形成沖突；重復(fù)投資降低資源利用效率；整體上增大企業(yè)的管理成本。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組建發(fā)展可概括為一下三個階段：第一階段：最容易分離的部分+最低限度的輔助功能第二階段：逐漸完善輔助功能。最早采用SBU的是通用電器公司（GE），SBU最大的特點在于其具有戰(zhàn)略制定功能。適用范圍：咨詢、廣告、航空、建筑、研究開發(fā)機構(gòu)、醫(yī)院、大學(xué)等組織中。（一）團體結(jié)構(gòu)團隊的發(fā)展經(jīng)過了自我管理團隊、解決問題團隊和多功能團隊三個發(fā)展階段。 （2）擁有具備各種技能的員工。（二）虛擬結(jié)構(gòu)（來源于日本稱之為“系列（keiretsu）”的組織形態(tài)）定義：是企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟，大都以合作協(xié)議等方式，而非股權(quán)聯(lián)盟的方式結(jié)成一個互惠互利的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。（與傳統(tǒng)企業(yè)的比較P43）（三）組織設(shè)計的新趨勢。決策過程的特點：是全部活動的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的過程的完整結(jié)合；既包括決策的拍板，又包括拍板之后的分析、明確問題、制定備選方案、也包括拍板之后的決策實施。（2）戰(zhàn)術(shù)決策：對局限性、并為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務(wù)的問題決策，帶有實戰(zhàn)性，所處理問題信息量較多，風(fēng)險可以估計，表現(xiàn)出一定的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。（2）非程序化決策：指對沒有固定程序和常規(guī)辦法的、一次性新問題的決策，這些問題難以量化，而要靠決策者的知識、經(jīng)驗、信念、才干來決策。（2）風(fēng)險型決策：當(dāng)決策能否達到預(yù)期結(jié)果、取決于外部條件提供的機會時，稱為風(fēng)險型決策。（2）多目標(biāo)決策：當(dāng)決策要達到的目標(biāo)是兩個以上。第二節(jié) 決策過程決策的思維過程可分為：管理經(jīng)驗和創(chuàng)造性認識階段，完整的系統(tǒng)概念形成階段（從感性認識到理性認識），拍板即抉擇方案，實施和評價決策效果以形成新的管理經(jīng)驗階段。（3）形成系統(tǒng)概念：首先進一步感性認識，收集信息資料，其次制定備選方案，再次評價備選方案（4）拍板階段：從備選方案中選出最優(yōu)方案。（2）方向關(guān)系推斷：不同因素的變動方向又順向和逆向之分，即多種因素相互影響而導(dǎo)致變動方向如果一致，同增同減，則它們之間存在順向相關(guān)關(guān)系；如果變動方向此長彼消，則因素之間是逆向相關(guān)關(guān)系。（2）要求參加者在互不知曉的情況下回答表中問題，最后由負責(zé)人整理答案，綜合意見。（三）外部專家判斷法—特爾菲法（蘭德公司）：指以匿名方式反復(fù)征詢外部專家意見，直到獲得一致結(jié)果為止。第四節(jié) 決策創(chuàng)造方法一、頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）：美國學(xué)者亞歷克斯奧斯本提出并最先用于廣告創(chuàng)意，通過召集6~8人為一組，并遵守以下規(guī)則：（1）拒絕裁判性的思想和評價，即為了鼓勵創(chuàng)新（2）歡迎隨心所欲的思考（3）想法或設(shè)想越多越好（4）允許“搭車”，尋求綜合或改進。三、形態(tài)分布法：美籍瑞士學(xué)者茨維基提出，他將決策的問題拆分成若干決策因素并將它們作為矩陣的1,…,m行，然后擬出各決策因素對應(yīng)的可能形態(tài)，最后,通過矩陣按列交差組合找到可能的創(chuàng)新性方案。一、最大最小準(zhǔn)則—悲觀主義原則（小中取大法），從各個行動的最小收益中選擇最大的方案為最優(yōu)方案。四、最小最大后悔值準(zhǔn)則—保守主義原則，方案后悔值=（該狀態(tài)下）最大收益（該狀態(tài)下）方案收益，然后選取其值最小者為最優(yōu)。第六節(jié)、風(fēng)險型決策（使用了概率）一、期望收益決策法；二、決策樹法（例題）三、風(fēng)險決策中的效用及效用曲線：一般情況下，用i表示最大的效用值，用o表示最小的效用值，效用值是相對的數(shù)值關(guān)系，它的大小用來表示決策者對風(fēng)險的態(tài)度等主觀因素確定的效用值繪制而成的曲線。 效用曲線的不同類型（1）保守型 隨著收益額的增加而效用遞增，但遞增速率卻越來越慢，即不愿冒過大風(fēng)險。第七節(jié)、多目標(biāo)決策方法——層次分析法Saaty教授在70年代中期提出了層次分析理論，包括措施層：決策問題的可行方案；準(zhǔn)則層：評價方案優(yōu)劣的準(zhǔn)則；目的層：解決問題所追求的總目標(biāo)。③因素優(yōu)先次序的傳遞關(guān)系。二、層次分析法的基本步驟和分析計算過程（例題）基本步驟：建立層次結(jié)構(gòu)模型構(gòu)造判斷矩陣層次單排序?qū)哟慰偱判蛞恢滦詸z驗第四章 人力資源管理第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源（human resources）（一）人力資源的定義：宏觀定義：能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和；該定義突出了人力資源的三屬性：歸屬性、功用性以及能力的包容性。（二）人力資源在經(jīng)濟生產(chǎn)活動中的作用人力資源在經(jīng)濟增長中的作用：（1）人力資源是經(jīng)濟增長的第一資源（2）當(dāng)代發(fā)達國家的經(jīng)濟增長主要依賴人力資源（3）發(fā)展中國家經(jīng)濟的持續(xù)增長必須走依靠人力資源之路（4）人力資源質(zhì)量是經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵人力資源對企業(yè)競爭力的重要意義：（1）人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素（為什么？P79）（2）人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品和服務(wù)差別優(yōu)勢的決定性因素（3）人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素（4）人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富二、人力資源管理（一）人力資源管理的定義：宏觀定義。微觀定義：是一種組織管理職能。（二）人力資源的特點與對人管理（1）人力資源的特點：①生物性（活性、耗能性、動態(tài)發(fā)展性、趨利避害性、情緒性）②思維性（意識性、能動性、主觀性、智慧性）③社會性（參照性、互動性、文化制度制約性、情感性）④整合性。（四）人力資源管理工作與企業(yè)競爭力的關(guān)系：人力資源工作——員工輸出——企業(yè)組織輸出（因果鏈）第二節(jié) 人力資源規(guī)劃、工作分析與人員招聘一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的定義：是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定不要的人力資源獲取利用、保持和開發(fā)策略，確定組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益的過程。對人力資源管理自身的作用（1）為工作分析提供依據(jù)（2）是員工配置的基礎(chǔ)（3）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（4）是員工職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)（三）人力資源規(guī)劃的程序：調(diào)查分析；預(yù)測供需；制定規(guī)劃；實施評估。（五）人力資源供給預(yù)測：：一般采用人員代替法和馬爾柯夫矩陣法；。工作分析的作用：（1）為人員招聘挑選提供任職依據(jù)（2）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)（3）為績效考核提供效標(biāo)依據(jù)（4）為工作評價和薪酬設(shè)計提供依據(jù)（5）有助于界定責(zé)任、權(quán)力，避免工作沖突（6）提供工作序列關(guān)系，有利晉升、調(diào)動員工（7）有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。 缺點：應(yīng)聘失敗，影響員工情緒，挫傷積極性應(yīng)聘成功者，從“同事”到“領(lǐng)導(dǎo)”的角色轉(zhuǎn)變較為困難成員接受地位差異轉(zhuǎn)變難，新上任者權(quán)威難樹立可能導(dǎo)致“近親繁殖”，帶來企業(yè)組織人員同質(zhì)化的弊端因有上下關(guān)系的影響，易致新提拔者按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，缺乏創(chuàng)新、革新的精神第三節(jié) 員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理一、員工培訓(xùn)：指組織在員工已經(jīng)進入組織之后所進行的提高這些員工人力資本價值的人力資源管理活動。（二）職中培訓(xùn)：指使員工獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度以改進其工程、提高其工作績效的過程。（四）員工培訓(xùn)的方法：分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)（五）培訓(xùn)效果的評估：培訓(xùn)效果指培訓(xùn)中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應(yīng)用于工作并提高績效的程度。（二）績效管理 定義：是指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標(biāo)達成的行為，或者說績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產(chǎn)出進行管理。（4）績效評估是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定的時期，是一種事后的評價?？冃Ч芾淼膬?nèi)容：借用全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)（Plan,Do,Check,Action），其核心是一個由各種活動構(gòu)成的循環(huán)過程，該循環(huán)從對員工績效的定義和計劃開始，包括績效的實施和管理、檢查（評估）績效、績效反饋等，這幾項活動不斷循環(huán)，且每次循環(huán)后便上升到一個新的高度。員工績效管理體系：對員工績效進行指導(dǎo)、管理、考察、獎勵和發(fā)展，通過一系列的活動來發(fā)現(xiàn)和解決影響員工績效問題的因素績效管理體系的組成部分：由績效計劃（活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和行動計劃；時間：新績效周期開始時）、績效實施與管理（活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議；時間：整個績效期間）、績效評估（活動：評估員工績效；時間：績效周期結(jié)束）和績效反饋面談（活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論；時間：績效周期結(jié)束）這四個不斷循環(huán)的過程組成（五）績效管理的原則 （1）以人為本（2）目標(biāo)一致（3）員工參與（績效管理的基本途徑）（4）有效溝通（5）管理與支持相結(jié)合（6）科學(xué)考核（7）適度激勵（8）持續(xù)培訓(xùn)（六）績效考核體系的設(shè)計 涉及考核者的確定、考核信息源的確定、考核指標(biāo)類型的確定、考核方法類型的確定、考核周期的確定五個方面問題。分為經(jīng)濟報酬 （直接經(jīng)濟報酬（這一項便是薪酬）和間接經(jīng)濟報酬（這一項便是福利））和非經(jīng)濟報酬（2）薪酬與福利的關(guān)系：①薪酬是激勵的直接手段，強度更大；副理事激勵的簡介手段，強度較弱。③一般地薪酬與福利間無必然聯(lián)系。薪酬公平及其意義 薪酬公平：指員工對被公平對待的感受 薪酬公平的分類：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、小組公平、程序公平 薪酬公平的作用：影響員工情緒，從而影響工作產(chǎn)出效率；影響員工的去留傾向，決定跳槽率；影響企業(yè)對競爭企業(yè)的競爭力（二）企業(yè)薪酬的影響因素組織因素（薪酬觀、薪酬策略、企業(yè)薪酬決策定位）社會因素（勞動力市場、宏觀經(jīng)濟狀況、政府法規(guī)、工會） 員工因素 員工從事的工作（三）薪酬設(shè)計的原理 I：薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)是工作分析、其依據(jù)是工作評價II：常見的工作評價方法有排列法、分離法、因素比較法和評分法第五節(jié) 跨國經(jīng)營人力資源管理一、跨國經(jīng)營人力資源管理概述 跨國經(jīng)營的結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)必須越來越多地實行全球化管理，相應(yīng)地也就使企業(yè)的管理人員面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；面臨跨國經(jīng)營對企業(yè)人力資源管理活動影響的壓力，這些壓力主要表現(xiàn)為兩個方面的問題：一是一些必須解決的具有共性的問題，即如何挑選、培訓(xùn)必須被派往海外工作的管理人員以及如何向他們支付報酬；二是由于不同國家之間存在多方面的特定差別，所以企業(yè)必須根據(jù)所在國的特殊情況對公司總部的人力資源管理政策進行