【正文】 設(shè)計(jì)周期、建造周期、施工周期、銷售周期等等，設(shè)計(jì)周期又包含更小的周期，概念階段、方案、施工圖階段，開發(fā)周期可以變成很多小周期，縮短整個(gè)開發(fā)周期，無(wú)非是兩個(gè)辦法，一種辦法是每一個(gè)小周期要縮短，第二種前后兩個(gè)小周期之間快速平滑的過(guò)度。項(xiàng)目層面，成本現(xiàn)金流很重要。成本現(xiàn)金流、銷售現(xiàn)金流、開發(fā)周期都有一個(gè)很重要的基礎(chǔ)，就是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，要是沒(méi)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的高效的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，成本現(xiàn)金流是穩(wěn)定的嗎？能做到可預(yù)測(cè)嗎？做不到。 　　平時(shí)到企業(yè)調(diào)研，很多企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃做得特別粗放，關(guān)注24個(gè)點(diǎn)，比如粗放的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃前提下，還能指望成本現(xiàn)金流和銷售現(xiàn)金流可預(yù)測(cè)性嗎？基本上不現(xiàn)實(shí)。這些在公司層面影響周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵因素。內(nèi)部因素有定位、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、銷售，外部因素有政府打交道的，還有市場(chǎng)的。也可以變成一個(gè)企業(yè)的方向盤，有一套指標(biāo)體系以后，每一年做一次或兩次，縱向是分層的，橫向是分類的，像飛機(jī)儀表盤一樣，某一個(gè)按紐亮紅色的時(shí)候，意味著這個(gè)飛機(jī)狀態(tài)某一個(gè)方向出了問(wèn)題，指引你去改善，往下細(xì)分作用是很大的。從這個(gè)公司出發(fā)解釋了一下新的行業(yè)形勢(shì)下游戲規(guī)則。一種是自己的錢，更多體現(xiàn)在滾動(dòng)現(xiàn)金流上，外面融進(jìn)來(lái)越來(lái)越難，內(nèi)部現(xiàn)金流沒(méi)管好，這個(gè)企業(yè)就別玩了。 　　項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目3，粗一點(diǎn)是公司整體，橫軸是節(jié)點(diǎn)，也可以理解時(shí)間，每一個(gè)項(xiàng)目有開發(fā)計(jì)劃，把這條橫線理解成項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目隨著開發(fā)計(jì)劃展開，這是現(xiàn)金流曲線，現(xiàn)金流一直是負(fù)的，開始有賣的時(shí)候開始往上走了，意味著有回款了，賣得越多的時(shí)候，項(xiàng)目往后推的時(shí)候，支出越來(lái)越少，收入越來(lái)越多，這是項(xiàng)目1現(xiàn)金流曲線。一個(gè)公司最容易出問(wèn)題在哪個(gè)點(diǎn)上？就是現(xiàn)金流負(fù)值最大的時(shí)候。容易出問(wèn)題現(xiàn)金流負(fù)數(shù)值最大的點(diǎn)，開發(fā)計(jì)劃一星期一變，一星期一變，意味著每一個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)金流預(yù)測(cè)還特別不準(zhǔn)，本身這種點(diǎn)很可怕，加上這個(gè)點(diǎn)在這個(gè)地方出現(xiàn)還是未知的，更可怕。計(jì)劃不一定，這個(gè)點(diǎn)在哪兒出現(xiàn)不知道，沒(méi)辦法控制風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)層面也能看到新形勢(shì)下房地產(chǎn)遇到的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)在新的形勢(shì)下這個(gè)行業(yè)游戲規(guī)則是什么？其實(shí)這個(gè)圖能說(shuō)明一些問(wèn)題的。為什么人力資源負(fù)責(zé)人聚會(huì)上會(huì)講這個(gè)主題？想把人力資源工作做好必須懂一點(diǎn)行業(yè)，必須懂一點(diǎn)業(yè)務(wù)和企業(yè)的，否則的話不可能做好人力資源管理。所謂通用數(shù)字也不是絕對(duì)通用數(shù)字，每一條通用數(shù)字都是跟業(yè)務(wù)數(shù)字有關(guān)聯(lián)的，一個(gè)人心態(tài)好不好，一個(gè)人執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，完全脫離業(yè)務(wù)來(lái)談執(zhí)行力，有價(jià)值嗎？所以不懂一點(diǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)沒(méi)法做好招聘工作。我的部下也會(huì)罵我，在做績(jī)效管理中，大部分人力資源部受的就是這種氣。對(duì)一級(jí)單位做績(jī)效管理的時(shí)候，不要放在人力資源部。做人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)都要懂開發(fā)業(yè)務(wù)。中國(guó)股市確實(shí)是變態(tài)一個(gè)股市，不是某公司價(jià)值高或者創(chuàng)造價(jià)值高股價(jià)一定高，不完全是正向的比例關(guān)系，主要是因?yàn)橹袊?guó)的股市時(shí)間還不長(zhǎng)，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不是完全意義上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，一些核心資源等等不是按市場(chǎng)規(guī)則來(lái)運(yùn)作的，基本是按政治規(guī)律來(lái)運(yùn)作的。但是最后端是政府行為，因?yàn)橥恋厥钦诳刂疲m然說(shuō)銀行也是公司，但是也是半政府行為，一端市場(chǎng)化，一端是半市場(chǎng)化，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)是扭曲的變態(tài)的。比如世界上十個(gè)人，只有一個(gè)清醒的，九個(gè)是變態(tài)的，九個(gè)變態(tài)的就認(rèn)為你也是變態(tài)的。 　　未來(lái)股價(jià)趨勢(shì)跟價(jià)值越來(lái)越靠近，這是一個(gè)趨勢(shì)。我們?cè)谒伎嫉臅r(shí)候，邏輯層面是要理性的，做決策的時(shí)候可以感性，可以根據(jù)變態(tài)原則做一些修正，這是最好的。如果是一個(gè)非上市公司也存在股價(jià)表現(xiàn)問(wèn)題，股份不是流通性的，也得創(chuàng)造價(jià)值，讓股東投進(jìn)來(lái)的錢有更多價(jià)值回報(bào)。一個(gè)股東成立一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)股民買某一個(gè)企業(yè)股票，肯定是有所圖的，任何人做一件事都是有所圖，做一件事無(wú)所圖那干嗎做呢，有所圖就是圖價(jià)值，這個(gè)投資行為有沒(méi)有價(jià)值，如果按上市公司來(lái)說(shuō)可以體現(xiàn)在指標(biāo)上，比如市場(chǎng)增長(zhǎng)值、市盈率、市凈率等等。一個(gè)沒(méi)有內(nèi)在價(jià)值的公司，外在的股價(jià)再高總有下來(lái)的一天。主要體現(xiàn)結(jié)果性的指標(biāo)，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)、投入資本回報(bào)率、增長(zhǎng)率、資金成本等等一套財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)分析判斷內(nèi)在的價(jià)值，進(jìn)而影響外在的價(jià)值股價(jià)的表現(xiàn)。從要求角度從前面往后退，從改善來(lái)說(shuō)是從右往左，財(cái)務(wù)指標(biāo)好，內(nèi)在價(jià)值就高，股價(jià)表現(xiàn)就好。比如招一個(gè)人，為什么要招這個(gè)人，在多大程度上哪一個(gè)層面會(huì)影響財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要想清楚這個(gè)問(wèn)題，不是為招人而招人，花錢目的是為了賺錢。資本回報(bào)受哪些因素影響呢？比如周轉(zhuǎn)、利潤(rùn)率、負(fù)債率，ROE公司基本等于這三者相乘，像剝玉米一樣，一點(diǎn)一點(diǎn)往外剝，建立一套指標(biāo)體系來(lái)衡量效率，投入資本周轉(zhuǎn)率又受兩方面影響，一是存貨，一是固定資產(chǎn)。融資有兩種方式：一種是債務(wù)性的，一種是股權(quán)性融資，債務(wù)融資有債務(wù)融資成本，才會(huì)變成加權(quán)平均的資本成本。 　　市場(chǎng)增加值更多是有形的，判斷一個(gè)公司綜合價(jià)值的話，無(wú)形資產(chǎn)也是一個(gè)很重要方面，比如品牌是一種資產(chǎn)，品牌公司和非品牌公司同樣?xùn)|西，可以多賣500，這是價(jià)值。人力資源無(wú)形不提升，就變成空殼的，錢是別人的，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一套管理乙方的辦法，對(duì)于每一個(gè)乙方管理，事前、事中、事后的三大環(huán)節(jié)，如果這個(gè)沒(méi)有，就是典型的皮包公司，隊(duì)伍也不一定。老板不服，三年換一茬人全部換完，人走把知識(shí)、能力都帶走，整個(gè)公司是沒(méi)有能力的公司，老板很郁悶的，做了十年還說(shuō)是新公司，我說(shuō)還在創(chuàng)業(yè)期，他就不服，慢慢聊，他說(shuō)還真是那么回事。管理、開發(fā)、融資、投資、資本市場(chǎng)，階段性房地產(chǎn)企業(yè)就分這么多步，可以分析這些指標(biāo)，我們公司去年表現(xiàn)怎么樣，今年表現(xiàn)怎么樣，明年預(yù)測(cè)怎么樣，哪些領(lǐng)域存在問(wèn)題，要選擇哪一個(gè)領(lǐng)域作為提升的重點(diǎn)，作為改善的突破口，剛才是站在集團(tuán)角度。銷售利潤(rùn)率等于利潤(rùn)除以銷售收入，銷售收入是按什么口徑統(tǒng)計(jì)不重要，利潤(rùn)等于收入減成本減費(fèi)用，影響這個(gè)指標(biāo)有這么多因素，均價(jià)、地價(jià)、稅收、營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用。企業(yè)這么多指標(biāo)，哪個(gè)指標(biāo)亮了紅燈，哪個(gè)指標(biāo)是綠色的，沒(méi)問(wèn)題的，不斷的去分析判斷，這些不僅財(cái)務(wù)部門分析，很多是業(yè)務(wù)上的，看著財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)只是結(jié)果。有很多其他辦法，每花一塊錢人工成本可以產(chǎn)生多大的利潤(rùn)。分到不能分解再為止就落到崗位上了。什么樣產(chǎn)品是好產(chǎn)品？站在客戶是性價(jià)比要高，站在公司角度是能賺錢的產(chǎn)品。因?yàn)榉孔右坏┵I下來(lái)了，一輩子住在那里，如果看到那些保潔、保安難受，一輩子多郁悶，物業(yè)管理對(duì)住戶需求來(lái)說(shuō)影響很大，要是一個(gè)很糟糕的物業(yè)管理服務(wù)水平，我早晚會(huì)賣掉，因?yàn)槲沂亲宰⌒偷?。人力資本，從配置的角度，有一個(gè)公司20個(gè)同時(shí)開發(fā)三個(gè)盤，有一個(gè)公司一百個(gè)人也做三個(gè)，基于項(xiàng)目人員配置是不是足夠優(yōu)化，戰(zhàn)略性人員配置是不是足夠優(yōu)化，價(jià)值的投資分析人才有沒(méi)有，多元化融資人才有沒(méi)有，營(yíng)銷層面渠道管理人才有沒(méi)有等等。其實(shí)分析一個(gè)公司人力資源工作好不好，很重要的一個(gè)指標(biāo)叫流動(dòng)率，通過(guò)流動(dòng)率可以分析到這個(gè)公司的人力資源管理好不好，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系好不好。 　　我們推導(dǎo)一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系是不是與當(dāng)前行業(yè)形勢(shì)吻合的工具，可以變成一個(gè)工具，現(xiàn)在很多企業(yè)手上有一些項(xiàng)目或者有土地儲(chǔ)備，地拿下來(lái)時(shí)候有一個(gè)基本定位，是現(xiàn)金流項(xiàng)目還是利潤(rùn)型項(xiàng)目，現(xiàn)金流項(xiàng)目，意味著做這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)初定位要不要現(xiàn)金流，這種項(xiàng)目做計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)考慮到這個(gè)因素，計(jì)劃變得很緊湊，關(guān)鍵點(diǎn)在節(jié)奏上，而不是價(jià)格上或者利潤(rùn)上。這是在做業(yè)務(wù)調(diào)度、經(jīng)營(yíng)調(diào)度。 　　人力資源部怎么樣幫助企業(yè)過(guò)冬，大型企業(yè)都在裁員，裁員是不是最好的辦法，如果是的話，怎么裁員才不會(huì)引起動(dòng)蕩，行業(yè)形勢(shì)好的時(shí)候，老板不關(guān)注你們，把你們當(dāng)做可有可無(wú)的部門，這個(gè)時(shí)候真有本事幫到老板，恐怕就是顯英雄本色的時(shí)候了，否則永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)注你。培訓(xùn)這個(gè)時(shí)候怎么圍繞過(guò)冬展開，而不僅僅是說(shuō)，聽說(shuō)那個(gè)老師講得不錯(cuò)就講，不一定是有助于過(guò)冬的，老板說(shuō)有毛病的，行業(yè)這么不好還做培訓(xùn)，但是告訴他這次培訓(xùn)有利于過(guò)冬的，有可能愿意花這個(gè)錢。老板就會(huì)說(shuō)，是還可以，但是不符合我們的實(shí)際，跟我們沒(méi)什么關(guān)系，就挨罵了。我們公司三百人，留下一百人，怎么裁，別引起亂子，你擺平了，認(rèn)為你有本事，對(duì)你的信任度會(huì)提高的。一定要抓住企業(yè)、行業(yè)有問(wèn)題的時(shí)候，發(fā)揮你的價(jià)值。 　　作為公司運(yùn)營(yíng)管理部門、財(cái)務(wù)部門等等這些主要業(yè)務(wù)管理部門，一定要有基本意識(shí)，隨著行業(yè)形勢(shì)的快速變化，調(diào)整業(yè)務(wù)節(jié)奏來(lái)應(yīng)對(duì)，這是經(jīng)營(yíng)調(diào)度基本概念。過(guò)去錢莊、米莊倒閉，都是擠兌倒掉，偶爾一個(gè)負(fù)面謠言，那個(gè)錢莊馬上不會(huì)有錢了，這個(gè)錢要取出來(lái)，然后所有人去取錢，庫(kù)里沒(méi)鈔票了，就是缺現(xiàn)金流，一下就死掉了。建筑公司找你要錢，設(shè)計(jì)院找你要錢，大家一聽現(xiàn)金流很緊，趕快催錢，供應(yīng)商買不到材料，現(xiàn)錢現(xiàn)貨。有錢人一個(gè)本性是不會(huì)雪中送炭的，金融機(jī)構(gòu)全是一個(gè)德性錦上添花的，你好給你錢，你狀態(tài)不好了，我不放心，錦上添花沒(méi)問(wèn)題，讓你做得越來(lái)越大，雪中送炭保風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不起不給你錢。 　　在這樣情況下，房地產(chǎn)企業(yè)站在人力資源角度怎么去應(yīng)對(duì)？ 　　第一步，不管怎么應(yīng)對(duì)有幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作一定要做的。盤點(diǎn)人力資源，把人分層分類，哪一些人在這種形勢(shì)下一定要留住的，哪一些人一定要開掉的，哪一些人可留可不留的，對(duì)那些一定要留下的人，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人的個(gè)數(shù)不是很多，因?yàn)椴皇莿趧?dòng)密集型企業(yè)，一定要留的人是二三十人，這些人要制定個(gè)性化的保留方案。一定要裁掉的，要制定個(gè)性化裁他的方案，不要引起動(dòng)蕩，可留可不留的再說(shuō)。 　　比如鄭州有一個(gè)客戶做盤點(diǎn)的工作，發(fā)現(xiàn)沒(méi)法分，每個(gè)月考核成績(jī)沒(méi)有保留，每次考核結(jié)果是不保留的，還不算績(jī)效面談的結(jié)果，沒(méi)有這個(gè)按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每個(gè)員工怎么評(píng)價(jià)？只能按當(dāng)月，一個(gè)月說(shuō)明不了問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是波動(dòng)的，一定要連續(xù)若干個(gè)考核周期才能綜合判斷這個(gè)人業(yè)績(jī)好還是不好。要做這個(gè)盤點(diǎn)工作，發(fā)現(xiàn)很多人力資源基礎(chǔ)工作是做得不好，未來(lái)這些基礎(chǔ)要完善起來(lái)，也可以促進(jìn)整個(gè)人力資源管理體系、人力資源管理工作往前發(fā)展，所以一定要做這個(gè)工作。也要對(duì)流程進(jìn)行盤點(diǎn)，一級(jí)流程是不是全的，是不是有空白點(diǎn)沒(méi)有流程來(lái)控制的。所以整個(gè)盤點(diǎn)從人力資源角度、流程角度、崗位角度進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)人的盤點(diǎn)和對(duì)崗位、流程的盤點(diǎn)匹配在一起，就知道怎樣精兵簡(jiǎn)政。 　　第二步，明確戰(zhàn)略方向是什么，新的形勢(shì)下及經(jīng)營(yíng)策略是什么，管理策略是什么，明確戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略要確定公司核心能力是什么，關(guān)鍵能力是什么，核心能力是我有你沒(méi)有，關(guān)鍵能力是這個(gè)東西太重要，是關(guān)鍵能力，所以不一樣。進(jìn)而分解這些能力，就知道用人標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么樣人對(duì)我來(lái)說(shuō)是優(yōu)秀的是合格的，要制定用人標(biāo)準(zhǔn)。 　　第三步，做好人力資源規(guī)劃，前面兩個(gè)基礎(chǔ)工作上做好人力資源規(guī)劃，通常人力資源規(guī)劃怎么做？07年跑36家企業(yè)，08年70、80家企業(yè)，人力資源部年底的時(shí)候或者11月份發(fā)一個(gè)需求表，發(fā)給各個(gè)部門，每個(gè)部門填，要多少個(gè)人和基本要求，匯總這叫人力資源規(guī)劃，然后給老板簽字去執(zhí)行。比如現(xiàn)在以住宅為主，明年開始慢慢增加商業(yè)地產(chǎn)份額，是很大的戰(zhàn)略調(diào)整，這個(gè)調(diào)整直接決定著需要什么的樣人什么樣的數(shù)量。還要了解投資問(wèn)題，明年、后年投資思路是什么，投資方向是什么，投資區(qū)域布局是什么，起碼是計(jì)劃中的投資布局，投資節(jié)奏是怎么安排的，根據(jù)資金狀況做規(guī)劃，尤其是投資節(jié)奏及什么時(shí)候該拿地，是拿大地塊為主還是拿小地塊是有說(shuō)法的，不是說(shuō)碰到大地塊就拿大地塊，得撐得下來(lái)，要去測(cè)算的有一個(gè)基本的理論支撐，站在資源要求、戰(zhàn)略要求層面做規(guī)劃，如果都不知道這個(gè)，怎么做人力資源規(guī)劃。老項(xiàng)目有些快結(jié)束的時(shí)候，有些專業(yè)人才是用不上的，可以配置到新項(xiàng)目上來(lái)，通過(guò)這種優(yōu)化的話，發(fā)現(xiàn)還缺再去招人，這是基本做人力資源規(guī)劃的描述。 　　第四步，不是基礎(chǔ)工作，可以說(shuō)是人力資源基本體系，因?yàn)橛辛艘?guī)劃，人力資源數(shù)量需求、質(zhì)量需求、結(jié)構(gòu)需求，數(shù)量太多就減少，太少就增加，所謂減少不是裁員，沒(méi)有說(shuō)人多還是少，而是人力資源多還是少，人力資源不等同于人，人力資源基本概念蘊(yùn)含在人身上的體力、智慧等等，無(wú)形的是人力資源，人本身不是企業(yè)要的人力資源，肉體遠(yuǎn)遠(yuǎn)是自己的，不能隨便給別人的，可以隨便出賣自己的人力資源，給多少回報(bào)，把我智慧賣給你，人力資源永遠(yuǎn)不給所有權(quán)，我離職帶走。缺人力資源，人力資源數(shù)量不夠，難道只有有招聘，不是，培訓(xùn)也可以增加人力資源數(shù)量，人力資源不是肉，是能力、智慧，這樣思考問(wèn)題整個(gè)思路就打開了，老板說(shuō)怎么這么多人，就要講清楚，到底是人多還是人力資源多，我們?cè)趺淳瓦@么缺人，告訴他缺的不一定人，而是素質(zhì)的提高。結(jié)構(gòu)化面試表格做得很漂亮，完全是工具崇拜論，一天到晚把所有精力做工具，忘了做工具目的是什么，目的是為了在恰當(dāng)時(shí)候有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源數(shù)量、人員質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來(lái)滿足公司戰(zhàn)略的需要。會(huì)說(shuō)這男的是不是有毛病。 　　我調(diào)查這么多企業(yè)，我自己做人力資源管理好多年，很多人思路局限在做工具上，能不能用記分卡做績(jī)效管理，那個(gè)不重要，并且不是說(shuō)每個(gè)企業(yè)都適合記分卡來(lái)做績(jī)效管理，記分卡不是為了績(jī)效管理存在的，最開始是做戰(zhàn)略工具，用什么工具不是特別重要。 　　在南開招聘的時(shí)候，一個(gè)小姑娘帶了很厚的書，看到一點(diǎn)顏色，我說(shuō)那是誰(shuí)誰(shuí)寫的策略書，我說(shuō)一會(huì)回答的話，別按照那個(gè)書，如果是書的答案，我認(rèn)為你是沒(méi)有創(chuàng)新能力的人，我是不會(huì)用的，她很尷尬，很緊張，事后告訴我，一句話把我弄得很緊張，這次面試結(jié)果不好，主要是怪我，嚇唬我給我壓力。 　　洗牌，要裁員也要招聘，很多企業(yè)一邊裁一邊招，這個(gè)時(shí)候招人成本還低，要求也不高。裁員的策略，基礎(chǔ)是留住關(guān)鍵的員工，那邊裁把關(guān)鍵員工裁掉，第一步留住關(guān)鍵的員工，辦法很多，后面所有辦法都是留住關(guān)鍵員工的辦法，首先要用我的長(zhǎng)處，比如做財(cái)務(wù)經(jīng)理能留得住我嗎，因?yàn)闆](méi)有那個(gè)本事。在管理上有一個(gè)效應(yīng)木桶理論，通常人是把短板補(bǔ)起來(lái)，容積更大，補(bǔ)水更多，一旦成為短板，補(bǔ)太難了，要付出太多了，還不如換個(gè)思路，把短板換掉，換成長(zhǎng)板，在形成短板過(guò)程中已經(jīng)沉淀下來(lái)，干脆把短板拿掉合起來(lái)，把每一個(gè)長(zhǎng)板加起來(lái)。 　　比如星河灣有一些地方做到極致，但是不代表所有的都好，比如景觀很有特色很好，給大家印象整個(gè)產(chǎn)品很好。好的評(píng)價(jià)不是四平八穩(wěn)，是說(shuō)某一些點(diǎn)有個(gè)性做到極致，在世界上能找到一個(gè)方方面面都好的男人女人嗎？找不到，看中一兩點(diǎn)，其他的只要不太差，過(guò)得去就是一個(gè)好男人或好女人，可以結(jié)婚過(guò)一輩子。什么好的東西一定不會(huì)有個(gè)性，做產(chǎn)品也是這樣，做管理、經(jīng)營(yíng)也是這樣。激勵(lì)，把潛在的能力都激發(fā)出來(lái)，不是所有人都了解自己，人對(duì)自己優(yōu)缺點(diǎn)以為判斷很清楚，不太現(xiàn)實(shí)，何況同事之間呢。夫妻之間況且如此，何況同事之間，千萬(wàn)不要以為你了解別人，了解的只是很少的比例，所以要有激勵(lì)，把潛在的挖掘出來(lái)。通過(guò)引進(jìn)還不夠，怎么辦？只有外包了，要考慮哪一些可以外包，哪一些一定不能外包，哪些可外包可不外包的，看對(duì)方情況怎么樣，又要分類，哪些人力資源可以