【正文】 沒有為核心員工提供良好的工作環(huán)境。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。2．核心員工激勵缺乏差異性在企業(yè)的成長時期，對不同工作性質(zhì)的核心員工缺乏針對性的激勵。導(dǎo)致核心員工產(chǎn)生不公平感。同時，核心員工也是人力資源市場中的“香餑餑”，各行業(yè)競相爭奪，這使得他們跳槽的機會多，可能性大，這對企業(yè)造成的損失往往難以估量。 核心員工的流失增加了企業(yè)人力重置成本所謂“物以稀為貴”，核心員工作為企業(yè)的稀缺資源，加上其作用的難以模仿性，其發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)過程是漫長的，這一過程需要企業(yè)支付高昂的招聘和培訓(xùn)費用，而核心員工一旦離職，由于其具有短期內(nèi)難以被替代的特點，將會給企業(yè)帶來有形和無形的損失，增加企業(yè)成本，與此同時，企業(yè)需要繼續(xù)招聘和培訓(xùn)新員工，這又是一筆極大的花費。 核心員工流失有損員工工作熱情和企業(yè)形象一方面，對于企業(yè)內(nèi)部來說，由于核心員工較強的實踐能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，不僅使他們成為企業(yè)名副其實的核心，更多地還表現(xiàn)在他們對周圍其他員工的影響力、感召力上，他們在工作上令其他員工羨慕和欽佩，可以說他們是其他員工學(xué)習(xí)的楷模，對其他員工有一種無形的影響力，他們的流失，會損害該工作團隊的工作熱情。 核心員工流失影響企業(yè)運營核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。更有甚者會出現(xiàn)核心員工集體跳槽的情況，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險將不僅僅是運營和發(fā)展的減緩，而是破產(chǎn)倒閉，從業(yè)界徹底消失。因此，企業(yè)應(yīng)高度重視核心員工流失問題，并及時采取相應(yīng)的對策，來挽留核心員工，以有利于促進企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展。當(dāng)今社會，員工都有著較大的抱負(fù)，追求更好的工作崗位、更高的工作薪酬，重視自身價值的實現(xiàn)和自身知識的獲取。這種個性特征使員工的流動意愿很強烈，不愿意長時間待在同一個過于固定的環(huán)境中，他們討厭單一的生活，喜歡刺激，挑戰(zhàn)新崗位的欲望較為強烈，即這種類型員工流動性較大；相反，有的員工喜歡比較穩(wěn)定的工作，流動欲望不強烈，但當(dāng)在其工作中，企業(yè)給予的工作穩(wěn)定感達不到員工自身要求時，也會被迫選擇其他的工作；還有的員工是為了實現(xiàn)某個目標(biāo)而從事某種工作，覺得這工作能夠體現(xiàn)自身的價值，但實際上他給企業(yè)所生產(chǎn)的價值未能達到企業(yè)的要求，這種人在工作中挑三揀四，自我感覺良好，但當(dāng)因為實力和條件的限制，在工作中遇到挫折時，就容易產(chǎn)生抵抗情緒，導(dǎo)致盲目流動。無論是普通員工還是核心員工，他們腳踏實地、兢兢業(yè)業(yè)的工作，最基本的就是想獲得一份合理的薪酬，使自己和家人在解決基本生存問題的同時能有更好地生活條件。這一類員工容易被金錢和物質(zhì)利益誘惑，他們不會長期在一個企業(yè)工作，流動性很大。 企業(yè)方面的原因管理面對的是人,是通過采取恰當(dāng)有效的方法來了解人的需要,從而能有的放矢地指揮人的行為。但是我們有些企業(yè)的管理者,缺乏基本的管理素質(zhì), 不能讓員工信服他們的行為和做法。薪酬制度不合理表現(xiàn)在兩個方面： 一是薪酬低, 這種現(xiàn)象是最為普遍的, 有一些員工就是單純的為了金錢而跳槽，薪酬是建立和維系勞動關(guān)系的基礎(chǔ)，隨著一個人在企業(yè)中個人能力的提升、工作業(yè)績的不斷增長，對薪酬的期望也就會相應(yīng)提高，如果薪酬過低，這些核心員工就會為了高薪離開了本企業(yè), 而投向其他高薪聘請他們的企業(yè)，二是薪酬分配不公，由于核心員工掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們覺得自己理應(yīng)得到較高的價值回報，然而企業(yè)通常以“級別”作為定薪標(biāo)準(zhǔn)，而不是以貢獻大小或績效高低為依據(jù)[5]。企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織的價值觀、信念等經(jīng)過長時間的洗練而形成的被企業(yè)員工接受的一種文化形象。真正的企業(yè)文化是順應(yīng)時代步伐，能與社會的經(jīng)濟、政治和文化環(huán)境相融合的。核心員工特別重視所在企業(yè)的文化氛圍，企業(yè)文化和諧，這個企業(yè)對核心員工來說就會存在一種無形的吸引力，而我們的一些企業(yè)卻不重視企業(yè)文化的建設(shè),沒有創(chuàng)造具有自己特色的企業(yè)文化。長此以往, 員工漸漸與企業(yè)有隔閡而無心工作。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。有的企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。這與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。此外,很多企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。另外，也有社會方面的原因，現(xiàn)在企業(yè)都處在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境中，都伴隨著日趨激烈的市場競爭，尤其在改革開放和市場經(jīng)濟機制建立之后，使得人才流動的宏觀環(huán)境發(fā)生改變，形成了核心員工流動的寬松環(huán)境，中小企業(yè)只能隨著經(jīng)濟全球化大趨勢的變化來調(diào)整步伐才能生存。第四章 企業(yè)留住核心員工的對策第四章 企業(yè)留住核心員工的對策核心員工流失是各種主觀和客觀原因共同作用的結(jié)果，企業(yè)要留住核心員工必須從多維的角度綜合治理。吸引和留住核心員工是一個全面化系統(tǒng)化的過程，應(yīng)根據(jù)不同人才的鮮明特征制定有針對性的有效的措施。企業(yè)之間實行差異化戰(zhàn)略才能制勝，所謂差異化戰(zhàn)略，是指對待不同的員工采取區(qū)別對待的策略。企業(yè)的核心員工在企業(yè)中發(fā)揮的作用是不同的