【正文】 最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費(fèi)面談時間。 總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。 Ability Tests）： 語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力…… 二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項(xiàng)目…… 以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運(yùn)用這些方法，必須有額外的資源。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗(yàn)，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一、廣東話及英語的基本發(fā)音。 三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。 管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗(yàn)，通過了測驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。 舉一個例子，推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。 基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： “請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？” 有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面談的要求。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。若按照前述的方法來刺探這些新進(jìn)之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。請告訴我一件這類確實(shí)不容易處理的事情。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。 總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他實(shí)在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，令管理者相信。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準(zhǔn)備在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。 下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取?！毕蜃约何⑿?，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己： 一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項(xiàng)： 、附加資料 二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。 四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗(yàn)，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。 六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。香港人事管理學(xué)會（HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。 一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗(yàn)，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時間及成本。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)時間和精神。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。在這個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。 上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。 陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng) 心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。 陷阱三：管理者“心中有劍” 調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費(fèi)時間。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。 陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們 對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。到那時，他只好憑印象來作決定。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。 陷阱九：隨意評分難分高下 由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時間，也未必可挑選出合適人選。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。 管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。 工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢？換句話說，管理者