中外成功企業(yè)并購(gòu)重組的策略研1-在線瀏覽
2024-08-24 14:53本頁(yè)面
【正文】 UNIX）產(chǎn)品方面頗有建樹(shù)，并且DEC公司有著一支專門為大型企業(yè)系統(tǒng)集成進(jìn)行服務(wù)的工程技術(shù)隊(duì)伍。然而并購(gòu)后沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，1999年一季度每股盈余僅為15美分，致使公司股票一夜驟降。這個(gè)信號(hào)，無(wú)疑使寄希望于并購(gòu)后股票持續(xù)上揚(yáng)的信念遭到重創(chuàng)，也為企業(yè)并購(gòu)敲響了警鐘。1994年6月，浙江康恩貝集團(tuán)股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司，幾年之中，康恩貝公司對(duì)鳳凰化工注入了許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)行了多方面的改革與調(diào)整，先后實(shí)施了3次資產(chǎn)重組，但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢(shì)，損失極為慘重。 因此，必須以極為審慎、科學(xué)的態(tài)度，依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)對(duì)待兼并重組，認(rèn)真研究、分析和借鑒中外成功企業(yè)并購(gòu)重組的策略和經(jīng)驗(yàn)，選擇適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)營(yíng)的方式和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通用電氣在80年代威爾奇接任董事長(zhǎng)時(shí)，業(yè)務(wù)面已經(jīng)擴(kuò)展到了航空航天、醫(yī)療器械、工程塑料、家用電氣、照相器材、原子能、金融等十個(gè)產(chǎn)業(yè)十萬(wàn)余種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應(yīng)機(jī)制。為了企業(yè)生存，威爾奇果斷作出“必須集中力量奪取具有成長(zhǎng)潛力市場(chǎng)的領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略決策，要求通用公司所經(jīng)營(yíng)的每一種產(chǎn)品都必須在世界市場(chǎng)上達(dá)到第一、第二的地位，將企業(yè)的全部資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)方面。然后用出售轉(zhuǎn)讓的項(xiàng)目資金并購(gòu)了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。據(jù)《財(cái)富》雜志公布的1999年全球企業(yè)500大排行榜，通用電氣公司以年?duì)I業(yè)收入1116．30億美元位居第九，而按稅后利潤(rùn)和市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算，通用電氣公司居全球500大之首?！ ∮秩?，以生產(chǎn)“萬(wàn)寶路”香煙而著名的菲利普該公司于1969年購(gòu)買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購(gòu)買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購(gòu)買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購(gòu)牌活動(dòng)都是伴隨企業(yè)購(gòu)并而實(shí)現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)擁有大量利潤(rùn)的香煙分部的食品公司，而不是一個(gè)附帶生產(chǎn)食品的煙草公司。 評(píng)注：上述案例有力地說(shuō)明了企業(yè)出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移目的而進(jìn)行兼并這一動(dòng)因的重要性。有專家指出：美國(guó)經(jīng)濟(jì)已從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)和智能經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，未來(lái)美國(guó)有可能將汽車、電子業(yè)逐步讓給日本，紡織、服裝業(yè)讓給中國(guó)，農(nóng)產(chǎn)品和食品加工讓給加拿大和墨西哥，而集中投資高科技通訊和信息產(chǎn)業(yè)，以及包括資本經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的金融、保鹼、法律、資產(chǎn)管理等咨詢服務(wù)業(yè)，以此保持美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)能力和綜合實(shí)力。我們應(yīng)當(dāng)抓住他們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，合理地引進(jìn)我們所需要的資金和技術(shù)裝備，全面地實(shí)施資產(chǎn)重組，調(diào)整和優(yōu)化我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾因此，亞洲的大公司今后要取得成功，就必須放棄許多與公司的主導(dǎo)部門無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，采取集中化而不是多樣化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。我國(guó)過(guò)去“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已帶給我們慘痛的教訓(xùn)，韓國(guó)的現(xiàn)代、大字也給了我們很好的警示：他們都是依靠政府扶植起
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