中外成功企業(yè)并購(gòu)重組的策略研1(更新版)
【正文】 “航母”企業(yè)，實(shí)施中國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)向世界500強(qiáng)進(jìn)軍的宏偉目標(biāo)。P摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業(yè)務(wù)方面尤為專長(zhǎng)?！ ?．優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)策略 綜觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過(guò)程，近年來(lái)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合占據(jù)了主導(dǎo)地位。我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相比還存在著相當(dāng)?shù)牟罹啵麄円釛壓唾u出的可能正是我國(guó)所需要的，他們的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或許在我國(guó)可能是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。20年來(lái)，GE公司通過(guò)兼并重組，實(shí)現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、再到電子商務(wù)化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展趨勢(shì)，這是該公司長(zhǎng)盛不衰、強(qiáng)者恒強(qiáng)的根本原因?！ ∪?、成功企業(yè)并購(gòu)在組的策略分析 1．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移策略 美國(guó)通用電器公司是通過(guò)資產(chǎn)重組成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的典型。對(duì)DEC公司的收購(gòu)，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成為美國(guó)第二大小型機(jī)制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑戰(zhàn)。然而，世界各國(guó)的研究表明，與激動(dòng)人心的巨額并購(gòu)案相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高?！ “殡S世界范圍大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)和產(chǎn)權(quán)重組，確有不少企業(yè)取得了超速發(fā)展和驕人業(yè)績(jī)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，加快工業(yè)改組改造和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，研究和借鑒國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)在資本市場(chǎng)上重組與擴(kuò)張的策略和手段，對(duì)于堅(jiān)定不移地實(shí)施中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，培育一批世界級(jí)的大型企業(yè)，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是非常必要的。日本野村證券公司1998年還虧損37億美元，但1999年通過(guò)收購(gòu)兼并使收入翻番，總收入達(dá)102億美元；凈收入13億美元，一舉甩掉了虧損的帽子。哈佛大學(xué)教授弗雷德里克這個(gè)信號(hào)，無(wú)疑使寄希望于并購(gòu)后股票持續(xù)上揚(yáng)的信念遭到重創(chuàng)，也為企業(yè)并購(gòu)敲響了警鐘。為了企業(yè)生存，威爾奇果斷作出“必須集中力量奪取具有成長(zhǎng)潛力市場(chǎng)的領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略決策，要求通用公司所經(jīng)營(yíng)的每一種產(chǎn)品都必須在世界市場(chǎng)上達(dá)到第一、第二的地位，將企業(yè)的全部資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)方面。該公司于1969年購(gòu)買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購(gòu)買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購(gòu)買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購(gòu)牌活動(dòng)都是伴隨企業(yè)購(gòu)并而實(shí)現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)擁有大量利潤(rùn)的香煙分部的食品公司，而不是一個(gè)附帶生產(chǎn)食品的煙草公司。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾二者合并以后，可以聯(lián)合起來(lái)形成合力，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，在歐洲和美洲擴(kuò)大銷售，從而大大增強(qiáng)了市場(chǎng)份額。原上海冶金公司可以生產(chǎn)全國(guó)70％以上、共1100多個(gè)品種的鋼材，以多品種、多規(guī)格的普鋼、特鋼見(jiàn)長(zhǎng)。例如，在兼并原青島紅星電器廠時(shí)，對(duì)于這家曾是全國(guó)三大洗衣機(jī)廠、但在1995年7月兼并前已負(fù)債率高達(dá)144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業(yè)，海爾只是派去了3名企業(yè)文化中心管理人員，通過(guò)輸入海爾文化及管理模式，僅3個(gè)月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬(wàn)元，顯示出“無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”的巨大
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