【正文】 例如，在兼并原青島紅星電器廠時，對于這家曾是全國三大洗衣機廠、但在1995年7月兼并前已負(fù)債率高達144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業(yè)，海爾只是派去了3名企業(yè)文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”的巨大潛力。二者合并以后，可以聯(lián)合起來形成合力，共同開發(fā)新產(chǎn)品，在歐洲和美洲擴大銷售，從而大大增強了市場份額。該公司于1969年購買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購牌活動都是伴隨企業(yè)購并而實現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€擁有大量利潤的香煙分部的食品公司，而不是一個附帶生產(chǎn)食品的煙草公司。這個信號，無疑使寄希望于并購后股票持續(xù)上揚的信念遭到重創(chuàng)，也為企業(yè)并購敲響了警鐘。日本野村證券公司1998年還虧損37億美元，但1999年通過收購兼并使收入翻番，總收入達102億美元；凈收入13億美元，一舉甩掉了虧損的帽子?！　“殡S世界范圍大規(guī)模的企業(yè)并購和產(chǎn)權(quán)重組，確有不少企業(yè)取得了超速發(fā)展和驕人業(yè)績。對DEC公司的收購，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成為美國第二大小型機制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑戰(zhàn)。20年來，GE公司通過兼并重組，實現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、再到電子商務(wù)化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展趨勢，這是該公司長盛不衰、強者恒強的根本原因?！　?．優(yōu)勢互補策略　　綜觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過程，近年來，強強聯(lián)合占據(jù)了主導(dǎo)地位。因此，我們應(yīng)該鼓勵優(yōu)秀企業(yè)之間進行“強強聯(lián)合”、優(yōu)勢互補，從而營造出一批中國自己的超級“航母”企業(yè)，實施中國的大企業(yè)集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)向世界500強進軍的宏偉目標(biāo)。這樣，通過不斷提高各類人員對該企業(yè)文化的認(rèn)同感，最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中成長起來。P摩根大通公司，資產(chǎn)總額超過6600億美元，是美國金融行業(yè)這個最大的兼并案之一。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，出于這種動機而發(fā)生的企業(yè)兼并越來越多，在兼并的同時也在舍棄和賣出。上述案例都給人們留下了沉重的思考。海爾自身也從當(dāng)年曾虧損147萬元生產(chǎn)電動葫蘆的小廠，發(fā)展成為可以生產(chǎn)58個系列9200多種家電產(chǎn)品，總資產(chǎn)已突破100億元，銷售收入超過400億元的跨國公司。在80年代以前，世界企業(yè)兼并史上超過10億美元的兼并案例非常罕見；進入90年代后，大型上市公司成為兼并的主角，金額動輒在百億美元以上的兼并案例比比皆是；到了2000年，兼并金額超過千億美元已時有所聞。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強食方式接管被收購的企業(yè)后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。然后用出售轉(zhuǎn)讓的項目資金并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新