【正文】 掌握 運輸法規(guī)與合同 一般了解 運輸保險的概念，運輸保險承保的風險類型 掌握 運載工具保險，理賠與索賠 理解第五章 生產(chǎn)物流 第一節(jié)：生產(chǎn)物流系統(tǒng)設計 現(xiàn)代生產(chǎn)物流系統(tǒng)的構成，生產(chǎn)物流系統(tǒng)設計的基本原則 重點掌握 生產(chǎn)物流系統(tǒng)設計與優(yōu)化方法，汽車物流系統(tǒng)設計案例 理解 第二節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)物流裝備系統(tǒng) 生產(chǎn)物流裝備的內容 掌握 生產(chǎn)車間連續(xù)輸送系統(tǒng) 理解第三節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造 生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造的原因、目標 ，企業(yè)內部生產(chǎn)物料流轉分析 掌握第四節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP—MRPII—ERP MRP計算方法，MRP處理 ，MRPII 系統(tǒng)的特點 掌握 ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系 掌握第五節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之JIT與TOC 生產(chǎn)現(xiàn)場五項活動的內容，精益物流系統(tǒng)，看板管理 理解 約束理論的概念、最新生產(chǎn)技術的概念與物流原則 掌握 最新生產(chǎn)技術的計劃與控制 一般了解 第六章 國際貨運管理第一節(jié)：國際班輪航線管理 國際班輪航線基礎知識、輪船期表基本知識 掌握第二節(jié)：國際集裝箱運輸業(yè)務 集裝箱貨運流程 理解 集裝箱提單的概念、功能、分類 重點掌握 提單的正面內容 掌握 提單的背面條款 重點掌握 提單業(yè)務 理解第三節(jié)：國際運輸運價管理 國際班輪運價基本知識 理解 航次租船費率估算方法 掌握第四節(jié)：國際貨運主要相關法規(guī) 國際貨運法規(guī)的特點，海上貨運合同的種類和形式 重點掌握 承運人和托運人的權利和義務 掌握 與提單運輸相關的法律制度，航次租船合同的法律制度 理解第五節(jié)：國際貨物運輸事故處理 船舶安全生產(chǎn)管理，船舶貨運質量管理 理解第七章 物流信息系統(tǒng)建設第一節(jié)：物流管理信息系統(tǒng) 物流中心信息系統(tǒng)類別及特征 掌握 業(yè)務需求，系統(tǒng)功能組成 理解 運輸信息化技術，運輸管理系統(tǒng)功能框架 掌握 構建區(qū)域物流信息平臺的核心問題 掌握第二節(jié)：物流信息系統(tǒng)實施 一般了解三、試題結構和形式試題結構：按基礎知識和專業(yè)知識的分數(shù)比例物流師：基礎部分（現(xiàn)代物流概論）占總分的25%， 專業(yè)部分（物流管理）占總分的75%?？陀^題有以下幾種題型：選擇題（包括單選和多選題）、是非題（亦稱判斷題）；主觀題主要是簡答題、論述題、案例分析題、計算題。這表明飛利浦正在從以前的生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場引導型企業(yè)全面轉型，渠道扁平化整合的重要一步就是更換其華南地區(qū)的總代理。一夜之間，隨著成為飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的總代理，越海這個陌生的字眼瞬間便出現(xiàn)在各路財經(jīng)媒體的報道當中。越?？偛脧埲谛稳葸@件事情時說道：“成為飛利浦的總代，并不僅僅出于商業(yè)上的考慮，更重要的是我們把物流與代理的功能集合到一起，更大的優(yōu)化了整個供應鏈流程，這樣不僅為我們自身，更為客戶節(jié)約了許多成本。1997年成立的越海，主要業(yè)務為香港到內陸的運輸，伴隨著同年飛利浦在東莞的顯示器生產(chǎn)工廠竣工，越海便承接了飛利浦顯示器的原材料進口的報關、運輸、廠內周轉倉儲等物流業(yè)務。2004年，越海又順理成章的承接了工廠內銷部分的運輸、進出口代理貿易等業(yè)務。 對于越海物流，在IT產(chǎn)品物流配送利潤越來越少的情況下，與老客戶發(fā)展的新業(yè)務，不僅是公司未來的一個利潤增長點，更重要的是，在成為飛利浦顯示器的深圳總代理后，越海覆蓋了除中間的工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)外的整個供應鏈環(huán)節(jié)，緩解了飛利浦不少的成本壓力，也提高了物流效率，從而提升了自己在客戶供應鏈中的位置。但畢竟目前國內從物流商向經(jīng)銷商功能延伸并無先例可循?！痹谶x擇成為飛利浦代理商的過程中，越海已經(jīng)做了詳細的分析，考由于之前已經(jīng)為飛利浦顯示器在采購、成品配送、進出口代理貿易等關鍵的供應鏈環(huán)節(jié)中提供了物流服務，因此在成為其代理商之后，即使代理這個環(huán)節(jié)利潤不大，但從整個供應鏈的長遠戰(zhàn)略考量，各個環(huán)節(jié)可以互相補充，因而從總體來說，還是完全值得嘗試的?！睆埲f。這個結果再次引起了人們的驚嘆，越海做了什么？越海的銷售策略很簡單—把該給渠道的利潤全部留給渠道，而自己的利潤來自于市場規(guī)模的增量和物流系統(tǒng)的整合?！拔覀冊诮o飛利浦提供物流配送服務的時候，已經(jīng)得到了我們應該得到的那部分利潤，而成為其代理商，本身就是對公司創(chuàng)新的一次嘗試，而給我們下線渠道商更多的利益，從長遠的角度看，對我們沒有壞處。 事實上，飛利浦在深圳地區(qū)實行的渠道“換血”只是更換了深圳的總代理，對于總代理下面的二級分銷商及零售網(wǎng)點并沒有進行任何替換。 為了留住以往物流服務的其它品牌客戶，越海避開了為同類型產(chǎn)品提供物流服務，比如不再給其它品牌的顯示器提供物流服務。”張泉說。在國際上，歐美的物流企業(yè)通常專注于物流服務，不做渠道；而日本臺灣等地的物流企業(yè)的廣義物流服務就包括了與貨主之間的物權轉移，臺灣的聯(lián)強國際就是一個以行業(yè)通路為核心競爭力的典范。費奧瑞納通常在公眾場合把戴爾叫做“那個沒有核心技術的公司”。這個奇跡導致一旦戴爾2003年7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場，短時間內后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。在這個被叫做“戴爾模式”的供應鏈里，直銷和在供應鏈中通過網(wǎng)絡進行的不間斷信息調整起了至關重要的作用。另一方面，它也通過網(wǎng)絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數(shù)量、時間，從而大大降低了存貨。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近幾倍天數(shù)的出貨量。如果競爭對手的庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著有2%或3%的差異。由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題(戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉)。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。因為最明顯的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應鏈網(wǎng)絡和組織生產(chǎn)商的能力，但仍舊被過剩庫存“燒傷”過。維持供應鏈的動態(tài)供需平衡這一點是幾乎被人們忽略掉的。這讓戴爾馬上能知道有多少真實需求。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的補充供貨請求的數(shù)據(jù)。調整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。這些小定單再通過統(tǒng)計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。在這個過程中，戴爾的首要任務是讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環(huán)生”。他們的全年銷售額計劃(MSP)在定單計劃和實際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調整，而市場、物流、管理人員也要對進入主生產(chǎn)計劃(MPP)的數(shù)據(jù)進行調整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。動態(tài)的刷新頻率越密集，就會讓供應商倉庫里的存量越接近真實。支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會要求長期合作供應商確認是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。一旦用盡了所有供應渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這樣，促使需求發(fā)生相應變動。 直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學上實時的真實需求，否則按定單生產(chǎn)無從談起。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機等。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理——細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發(fā)展。實踐證明，技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術上相當成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術領先的公司，曾經(jīng)被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了。案例討論題：1． 在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運作角度看，對倉儲管理和運輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主要方面？2． 同樣是技術上相當成熟的產(chǎn)品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？3． 對于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？案例編號：BVLCS33（采購管理）本田美國公司的供應商關系本田美國公司在俄亥俄州的生產(chǎn)基地，與供應商保持長期關系并支持其發(fā)展。它還把發(fā)展臨近工廠的供應源作為一項策略，該策略加強了本田和供應商的緊密關系，使供應商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時配送。1982年，27家美國供應商向本田共出售價值1400萬美元的零部件。大多數(shù)供應商離裝配廠不到150英里。本田的成功離不開強大的當?shù)毓獛?。本田的目標是對供應商的采購量至少占供應商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。有時，它會得到供應商的一小部分產(chǎn)權，這樣供應商會把它看為重要客戶。滿足本田標準的供應商就是其終身的供應商。本田大規(guī)模的供應商改善和發(fā)展活動的一個主要目標是：創(chuàng)造和保持專一的供應庫以滿足本田公司的要求。質量控制部門有120個工程師處理購進零部件和供應商的質量問題。多數(shù)公司不愿做出供應商發(fā)展和績效改進的承諾。此外，一些供應商不接受本田提出的安全保障要求。本田公司對供應商的成本結構必須有一個細致的了解。Donnelly公司和本田公司間的關系就是很好的例子。那時，Donnelly是生產(chǎn)內部反光鏡的專家。本田請求Donnelly和它們一塊討論關于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這一領域。Donnelly與本田第一年的業(yè)務額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。案例討論題1． 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購要求。根據(jù)科爾尼國際管理咨詢公司（. Kearney）的計算，零售商采用RFID后的利益來源于三個方面：降低庫存水平、減少店內和倉庫人工成本、提高周轉，減少缺貨。 2003年7月份，這一狀況得到了改變。他們計劃在所有的商品中加上RFID標簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，以提高物流效率。于是Mike迅速地在貨架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車里。 Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經(jīng)過門口的收銀系統(tǒng)時，Mike購物車上的會員卡報告了他的身份，RFID讀取器在瞬間識別出所有商品的數(shù)量和價格，銀行轉賬系統(tǒng)據(jù)此從Mike的賬戶上劃出了相應的金額。但是與磁條不同的是，RFID標簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。 據(jù)零售業(yè)分析師估計，通過采用RFID，其中大部分是因為不需要人工查看進貨的條碼而節(jié)省的勞動力成本。 由于RFID標簽的存儲容量是2的96次方以上，所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界上所有的商品每一個都以惟一的代碼表示。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都可以享受獨一無二的ID。例如，對產(chǎn)品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點，而倉庫中的某一個產(chǎn)品也不會因為同一類產(chǎn)