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外企職業(yè)生涯必備手冊-在線瀏覽

2024-08-09 11:46本頁面
  

【正文】 了,李金水去英國培訓(xùn),然后回到香港,不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ICL最大的一個客戶——華潤集團?!拔覀兊谝粋€就扎進(jìn)了華潤,把人家嚇了一跳,ICL在香港從來沒有,突然有個叫李金水的人做起來了!”     NCR馬上派人通過獵頭公司,找到李金水,“別把ICL養(yǎng)大,那太麻煩了。后來,NCR把零售部、金融財務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門,由李金水負(fù)責(zé)后者。1994年回到香港,李金水已是NCR太平洋區(qū)金融主管?!   ?在接受記者采訪時,李金水指著美國《商業(yè)周刊》上的惠普CEO卡麗的照片淡淡地說:“當(dāng)時她被AT&T派過去看NCR內(nèi)部的運作。最讓李金水感到遺憾的是,“幾乎每次都是自己的公司給人家收購,沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。”     沒有可能一個人在6年內(nèi)4次被收購,每一次收購都要重新洗牌。”由于惠利特家族反對,直到2002年5月合并才出來結(jié)果?!彪x開后,李金水在馬來西亞休息了兩周,“我不停地思考,最后同意說我退休了,我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個句號?;貞洰?dāng)時的感受,李金水說,“我從中學(xué)讀到大學(xué),突然給一家小學(xué)收購了,那時候康柏是什么公司我還不知道,我只知道PC把我收購了。到1998年DEC進(jìn)來,那就亂套了??蛋厥召彛模牛?,對李金水打擊很大,“我真的想離開。“在職業(yè)生涯中,我從來沒有遇到這么傷心的一個日子?!庇谑?,帶著一種“負(fù)氣心理”,李金水留下來,“重新部署,兩年后(2001年1月)我重新又做到康柏中國總裁。這次惠普收購康柏,我也可以留下來,再戰(zhàn),但我年紀(jì)不輕了。”不再在外企玩下去的李金水說,“我做了這個非常大的決定,無論是對是錯,我不介意。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。作為合同的一部分,IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排?! 殱嵐镜陌l(fā)言人Damon Jones稱,公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM,是因為,公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組?! 殱嵐镜陌l(fā)言人稱,公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判,但是,唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新?! ∮嘘P(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié),兩家公司均是保密的態(tài)度?! ones稱,寶潔公司預(yù)測公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM?! 〗衲?月份,寶潔公司曾經(jīng)稱,公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。同時,發(fā)言人稱,當(dāng)時,寶潔公司與惠普還有三個其它長達(dá)12個月的外包合同。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。今年6月份,Gartner預(yù)測今年的人力資源BPO外包總價值,將高達(dá)460億美元,比2002年增長18%。不僅僅是寶潔公司這樣做。松下電器:改革,從工資開始200394 11:31:49FESCO陳艷敏1918年,松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所(松下電器的前身),從開始生產(chǎn)燈泡插座,到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè),松下走過了85年的風(fēng)雨歷程,其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家,迄今為止,松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。 打破年功序列,調(diào)整特稱升格制陳愷:90年代松下的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式,當(dāng)時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊:年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資,這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的,比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求,特別設(shè)立了年齡工資,以保證員工的基本生活需要。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作,公司就為他設(shè)計了一個年齡工資曲線:二十來歲消費需求較少,工資福利上升緩慢;二十七八歲結(jié)婚生子,需求加大,薪資相應(yīng)加大;三十多歲經(jīng)驗?zāi)芰_(dá)到頂點,薪資也達(dá)到頂點;40以后又會逐漸下降。歐美企業(yè)常常大批裁員,但松下并沒有這么做。陳愷:不一樣。而現(xiàn)在就截然不同了:完成本職工作被評價為B的,工資不升不降;完成工作業(yè)績優(yōu)秀的,工資增長幅度加大;工作業(yè)績差的,工資下降;評價低到一定程度,調(diào)整工作崗位或辭退。陳愷:隨著中國改革開放的推進(jìn),以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行,因此,公司的中方職工是可以接受的。他們會問獎金怎么可以是零呢?這樣會不會影響他們的生活?他們的生活水平是不是會下降呢?等等。受這種理念的影響,他們對部下工作中出現(xiàn)的不足,不愿意完全歸咎于職工本人,在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地,在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年,要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。陳愷:作為一般員工,主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況;作為管理者,要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé),另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對部下培養(yǎng)的責(zé)任;達(dá)到一定級別的管理干部,不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任,還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。本網(wǎng):對部下的培養(yǎng)怎么去衡量?陳愷:松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱,“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題,讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責(zé)任者。如果只告訴他怎樣去做每一件事,不通過自己的思維,他永遠(yuǎn)也無法成長為一個合格的干部。特稱是對員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱資格直接與本人工資掛鉤,理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平,都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。選考前要參加級別研修培訓(xùn),培訓(xùn)前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè),獲得聽課資格。上述各項準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。整個特稱升格過程需要一年時間。作為松下中國的改革措施之一,我們在保留特稱的基礎(chǔ)上,增加了職務(wù)工資,因為畢竟承擔(dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的?! ? 松下電器的用人之道陳愷:這應(yīng)該也有一個過程,我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。本網(wǎng):松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢?比如敞開式辦公,除了副總理以上是單間辦公室以外,其他人全都是敞開式辦公。因為我們意識到行為的作用非常大,能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。早會要求全體職工都要參加,從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會,在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講,這樣的做法一是交流了信息,二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。所有的人都站著開早會,唱歌,朗誦七精神,旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感,這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。陳愷:一個是怎樣留住人才,一個是白領(lǐng)壓力。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍,解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題,公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。根據(jù)測算,我們希望松下電器職工退休以后,他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平,退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器,如果沒有壓力,這個企業(yè)也就不存在了。本網(wǎng):這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎?陳愷:有關(guān)。你可以看到,晚上下班,到點打鈴了,大家都會為工作在自覺地加班,這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。在選擇一個新職工時,除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識、人品,更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。我曾經(jīng)看過一篇報道,說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人,而遠(yuǎn)離A型血。從企業(yè)文化的角度,我們認(rèn)為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的,體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。從這一點分析,我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。其次我們不選擇這些人的另一個原因,是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉(zhuǎn)變本網(wǎng):您有勞動經(jīng)濟專業(yè)背景,并有20多年的人事管理經(jīng)驗,在政府機關(guān)、國企、外企都做過,那么就人力資源管理來說,您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么?同20年前相比,今天的人事管理發(fā)生了什么變化?  陳愷:國內(nèi)企業(yè)和政府機關(guān)稱不上人力資源管理,叫勞資、人事管理可能更確切些,因為那種管理方式人為的東西太多,對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。而這方面外企可能就比較注重。本網(wǎng):做了這么多年人事,令您感到驕傲的是什么?您感覺比較棘手又是什么?陳愷:我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力,對一個人的判斷很多東西就是一種感覺,無法用文字表達(dá)出來。我覺得這是讓我感特別滿足的一點,說明我在選人、用人方面是成功的。要想完全消除認(rèn)識上的分歧,做到完全溝通,確實需要去做很多很多的工作。  另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新,建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制,也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法,無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗,對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機構(gòu)龐大,新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策,德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。公司目前擁有36萬名職工,代理商分布于120多個國家,資金儲備額高達(dá)250多億馬克,可謂實力雄厚,所向無敵?! ∥C感油然而至。新的決定是,不再考慮他們的這些因素,請出董事會,起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第三,下放權(quán)力:把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位,以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的改變是從組織上著手的,而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。IBM的成功,不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富,更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經(jīng)營管理新模式。第一,職責(zé)承擔(dān):企業(yè)職工必須忠于職守,個人利益服從于企業(yè)利益。第三,磋商:讓職工參與企業(yè)管理,不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第五,交流:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況,讓職工更好地了解企業(yè)的做法,從而減少差錯。第七,團體精神:企業(yè)如同一個大家庭,每個職工都是其中的成員,大家同心協(xié)力,企業(yè)才能在激烈的競爭中生存,并獲得長足發(fā)展?! ∷^“和”,指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上,全體員工朝著一個目標(biāo)邁進(jìn)?!比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘——它是圓形的,這就使參加會議的人都感到平等,無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查,職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項,其中提建議最多的日立共提出421萬項,位居第一?! ∷^“誠之精神”,是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品,實行保修,萬一發(fā)生故障和問題,即刻竭誠幫助解決?! ∷^“開拓精神”,就是勇于創(chuàng)新,爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神?!狈e極的努力即使失敗了,也要打氣鼓勵,而不是追究責(zé)任。  惠普:你就是公司  有人去美國惠普公司的一家工廠參觀,見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗,便問他:“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機器吹?”  這位工人回答說,機器要保持清潔,避免蒙上灰塵而弄環(huán),所以要朝機器吹?!  澳憔褪枪尽?,這可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處?!  班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來的,它鼓勵每個員工在自己工作的同時,看看鄰桌的人正在干些什么,是不是遇到困難了,想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題?;萜展菊前盐兆T工的這個心理,把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界,這樣,它的員工都做出了超越其職責(zé)所要求的成功努力?! ∝S田:毛巾干了還要擠  “毛巾干了還要擠”,這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn),以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙,他想,公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務(wù),用一張紙也許沒什么,可是加起來一年就要用掉不少白紙了,能不能用別的紙代替呢?他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙,這些打字紙裁成紙條,在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎?這個想法上報公司后,這位科員受到了嘉獎。  東京電氣:理想目標(biāo)  日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁,他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”,即在工廠機器設(shè)備和員工配備完善的條件下,公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。這種“理想目標(biāo)”實施后,全廠上下都按前置的理想目標(biāo)上崗,最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能,從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。去年,有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換,這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。要求每一個身處其中的人要有極強的適應(yīng)能力,如果做不到這點就無法在公司里生存。公司里還設(shè)有獎勵先進(jìn)個人與集體的專項獎金。 據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道,最近一項對日本2259家非金融產(chǎn)業(yè)上市公司的調(diào)查顯示:目前,日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制,%的公司表示仍將維持終身雇傭制,%的公司表示無法維持這種制度。 但日本大企業(yè)中,也并不都是行動遲緩的巨人。1993年,富士通開始推進(jìn)在當(dāng)時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。此項改革宣布后,立刻在日本經(jīng)濟界引發(fā)震動,富士通面臨的壓力很大。當(dāng)時,全球IT產(chǎn)業(yè)中,日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭,提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題,而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經(jīng)難以適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。其主要內(nèi)容包括:引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評價制度與收入相聯(lián)系。工作目標(biāo)制定后,此后一年中員工就要為達(dá)到目標(biāo)而努力工作。此項制度實施近10年來,也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰,但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會努力工作,完成任務(wù)后獲得加薪或升職。 “工作成果制”引進(jìn)成功之后,富士通從1999年起開始進(jìn)一步倡導(dǎo)“能力主義”。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責(zé)判定等級的制度,不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理,主張取得顯著成績的人員應(yīng)該晉升快,加強職責(zé)評價與報酬的聯(lián)系。此項規(guī)定一宣布,立刻成為日本各大報紙的頭條。不過,富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風(fēng),與其自身強烈的危機感有關(guān)。它沒有一棟自己的大廈,東京總部所在地是租用的辦公樓層。 這些變革為富士
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