【正文】 了，李金水去英國培訓(xùn)，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ＩＣＬ最大的一個客戶——華潤集團。“我們第一個就扎進了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。后來，ＮＣＲ把零售部、金融財務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門，由李金水負責后者。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管?！　　　?在接受記者采訪時，李金水指著美國《商業(yè)周刊》上的惠普ＣＥＯ卡麗的照片淡淡地說：“當時她被ＡＴ＆Ｔ派過去看ＮＣＲ內(nèi)部的運作。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。”　　　　 沒有可能一個人在６年內(nèi)４次被收購，每一次收購都要重新洗牌。”由于惠利特家族反對，直到２００２年５月合并才出來結(jié)果?！彪x開后，李金水在馬來西亞休息了兩周，“我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個句號?；貞洰敃r的感受，李金水說，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。到１９９８年ＤＥＣ進來，那就亂套了?？蛋厥召彛模牛?，對李金水打擊很大，“我真的想離開?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個日子?！庇谑?，帶著一種“負氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀不輕了?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f，“我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排?！　殱嵐镜陌l(fā)言人Damon Jones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。　　寶潔公司的發(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。　　有關(guān)這次合作的具體的細節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度?！　ones稱，寶潔公司預(yù)測公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM?！　〗衲?月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。同時，發(fā)言人稱，當時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達12個月的外包合同。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。今年6月份，Gartner預(yù)測今年的人力資源BPO外包總價值，將高達460億美元，比2002年增長18%。不僅僅是寶潔公司這樣做。松下電器：改革，從工資開始200394 11:31:49FESCO陳艷敏1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。 打破年功序列，調(diào)整特稱升格制陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進先進的管理模式，當時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。當大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計了一個年齡工資曲線：二十來歲消費需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗?zāi)芰_到頂點，薪資也達到頂點；40以后又會逐漸下降。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。陳愷：不一樣。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。陳愷：隨著中國改革開放的推進，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負責，另外作為管理干部更重要的是要承擔對部下培養(yǎng)的責任；達到一定級別的管理干部，不但要擔負以上責任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。本網(wǎng)：對部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責任者。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠也無法成長為一個合格的干部。特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。職工經(jīng)過自己的努力只要達到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認定被授予特稱資格。選考前要參加級別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。上述各項準備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。整個特稱升格過程需要一年時間。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因為畢竟承擔管理職務(wù)與不承擔管理職務(wù)者在職責上是不同的。　　 松下電器的用人之道陳愷：這應(yīng)該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。本網(wǎng)：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領(lǐng)壓力。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達到在職期間的一定比例。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。我曾經(jīng)看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠離A型血。從企業(yè)文化的角度，我們認為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。從這一點分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉(zhuǎn)變本網(wǎng)：您有勞動經(jīng)濟專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經(jīng)驗，在政府機關(guān)、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？　　陳愷：國內(nèi)企業(yè)和政府機關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。而這方面外企可能就比較注重。本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達出來。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。要想完全消除認識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作?！　×硗飧鶕?jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機構(gòu)龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?！　∥C感油然而至。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經(jīng)營管理新模式。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個目標邁進。”日立的會議桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。　　所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決?！　∷^“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。　　惠普：你就是公司　　有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹?！　　澳憔褪枪尽保@可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處?！　　班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎?！　|京電氣：理想目標　　日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。要求每一個身處其中的人要有極強的適應(yīng)能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。公司里還設(shè)有獎勵先進個人與集體的專項獎金。 據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，最近一項對日本2259家非金融產(chǎn)業(yè)上市公司的調(diào)查顯示：目前，日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制，%的公司表示仍將維持終身雇傭制，%的公司表示無法維持這種制度。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。當時，全球IT產(chǎn)業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經(jīng)難以適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。其主要內(nèi)容包括：引進目標管理、設(shè)定評價制度與收入相聯(lián)系。工作目標制定后，此后一年中員工就要為達到目標而努力工作。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達到工作目標而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標后都會努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。 “工作成果制”引進成功之后，富士通從1999年起開始進一步倡導(dǎo)“能力主義”。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責判定等級的制度，不再以學(xué)歷和年齡進行管理，主張取得顯著成績的人員應(yīng)該晉升快，加強職責評價與報酬的聯(lián)系。此項規(guī)定一宣布，立刻成為日本各大報紙的頭條。不過，富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風，與其自身強烈的危機感有關(guān)。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層。 這些變革為富士