【正文】 己過得舒服開心就行了，你們在外面有成就，我在跨國企業(yè)有成就。 “大公司有什么好與不好？大公司容易把人寵壞了，也把你弄得懶一點，收入高，你根本沒有推動力。 每次講起６年來 “非常奇特的際遇 ”，李金水總是不勝感 慨： “我第一次被收購的經(jīng)驗是１９９４年在美國ＮＣＲ，在天騰（Ｔａｎｄｅｍ）做了兩年，被康柏合并了。直到2020年９月５日，惠普宣布收購康柏。當(dāng)然， “每個人在整個職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都是不同的。 ”他之所以去英國ＩＣＬ，是因為ＩＣＬ在香港的中型企業(yè)客戶很少，想擴展建造業(yè)、進出口公司業(yè)務(wù)。 于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議： “你給我一個機會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理。那時候，華潤集團有個百貨公司剛剛成立。 ”ＮＣＲ在香港的一個 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 零售業(yè)總經(jīng)理 ，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。ＮＣＲ給了李金水很多培訓(xùn)和機會，那時馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶。 ”他沒有談及后來與卡麗打過哪些交道。一般來說，被收購的下場都很簡單。 去年聽到惠普要收購康柏的消息時，李金水的第一反應(yīng)是： “別這樣搞了，我真的受不了了。 “如果不合并，我不會走，但是今年１月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了。 ” １９９７年康柏收購天騰，一路賣大型機的李金水 “做了兩年又給人家收購，心里很不舒服 ”。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？ ” 雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨立運作， “對我來說，只不過是換了一個老板。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？ ”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有 技術(shù)的公司手上。 ”那時候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族。 ” 李金水很感激一個曾經(jīng)做代理的朋友，他說： “這么多年，你離開ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機會上去。 ” 李金水坦承， “我留在康柏，只是為了證明這一點。而且，我為什么要證明？ ”他連連搖頭， “我的命運真苦，沒有可能一個人在６年內(nèi)４次（被收購），每一次收購都要重新洗牌。 寶潔人力資源 BPO 五億美元包給 IBM 202094 11:35:02 中人網(wǎng) 美國東部時間 9 月 1 日 (北京時間 9 月 2 日 )消息，寶潔公司最終決定與 IBM 公司簽訂 BPO(商業(yè)處理外包 )合同。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ IBM的發(fā)言人 James Sciales 稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與 IBM 公司達(dá)成一項正式而長期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。 James Sciales 不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價值。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)。這主要是 IBM 的財政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會在這一點上，沾 IBM 的許多光。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達(dá) 5年到 10 年，總價值可能在 5億美元左右。他同時希望 IBM 與寶潔的合同最 好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個月的時間內(nèi)。與惠普公司的合同期為10年，總價值為 30 億美元。 在典型的 BPO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點，而是 IT 為重點的。 根據(jù) Gartner 公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。 Gartner 公司預(yù)測， 2020 年，人力資源 BPO 外包總價值，將達(dá)到 510 億美元，增長勢頭十分強勁。 IBM 負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。 9 月 2 日，松下電器（中國）有限公司 9 周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下 80 多年的文化底蘊以及松下（中國）不同尋常的變革之路。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。 本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻工資一樣？ 陳愷：不一樣。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為 B 的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。 本網(wǎng)：剛開始推行這項改革時是否曾引起較大反響？ 陳愷：隨著中國改革開放的推進，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。 松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個過程。而作為公司決策管理者，面對的是市場經(jīng)濟中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。 本網(wǎng)：對部下的培養(yǎng)怎么去 衡量？ 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責(zé)任者。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠(yuǎn)也無法成長為一個合格的干部。特稱是對員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。選考前要參加級別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。上述各項準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。整個特稱升格過程需要一年時間。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因為畢竟承擔(dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。 松下電器的用人之道 本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？ 陳愷：這應(yīng)該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。從保險金額上應(yīng)該是 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 對員工具有一定吸引力的。 白領(lǐng)壓力問題，是目前社會 上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。松下中國成立將近 10 年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔(dān)和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會自我調(diào)整，學(xué)會適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經(jīng)常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。首先企業(yè) 氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。當(dāng)然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進家門，在外面的時間不會少于12 小時。 本網(wǎng)：那您說其他員工也會習(xí)慣嗎？還是心里會有意見？ 陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去 適應(yīng)這種企業(yè)文化。 本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？ 陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。 A 型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作； B 型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它； O 型血外向，適合做營銷或其它 與人打交道的工作； AB 型性格相對比較中性。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗。從考核一個人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗是非常重要的一方面。 從“人事”到“人力資源” —— 絕非概念的轉(zhuǎn)變 本網(wǎng)：您有勞動經(jīng)濟專業(yè)背景，并有 20 多年的人事管理經(jīng)驗，在政府機關(guān)、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同 20 年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？ 陳愷：國內(nèi)企業(yè)和政府機關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西 太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。而這方面外企可能就比較注重。 本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？ 陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字 表達(dá)出來。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。要想完全消除認(rèn)識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。 另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機構(gòu)龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。公司目前擁有 36 萬名職工，代理商分布于 120 多個國家，資金儲備額高達(dá) 250 多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。 危機感油然而至。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出 董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。IBM 的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富 ——企業(yè)經(jīng)營管理新模式。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第五，交流：企 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展。 所謂 “和 ”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個目標(biāo)邁進。 ”日立的會議桌確實深藏著奧秘 ——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國 464 家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計 2353 萬項，其中提建議最多的日立共提出 421 萬項，位居第一。 所謂 “誠之精神 ”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。 所謂 “開拓精神 ”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。 ”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責(zé)任。 惠普：你就是公司 有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他： “為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機器吹？ ” 這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上 灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。 “你就是公司 ”，這可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處。 “鄰桌原則 ”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利 解決難題?；萜展菊前盐兆T工的這個心理，把每個人的能動作用都提到 “你就是公司