【正文】 秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項傳統(tǒng)殊為不易。富士通的管理變革：工作成果制2003528從打破終身雇傭制開始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月?！　∮⑻貭枺汗ぷ髡{(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類業(yè)務(wù)流程，每個流程又都包括設(shè)備效率、運轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用?！　∈聦嵣?，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己?！　∶绹萜展居羞@樣一個傳統(tǒng)，就是設(shè)計師正在設(shè)計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設(shè)計師的設(shè)計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。日立有句口號：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。　　日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)?！　∪毡疽晃挥浾咴L(fēng)趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！　∪樟ⅲ骸昂汀⒄\、開拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神?！　BM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。　　IBM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏⒄`，現(xiàn)決定將層次減少到4級。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀?！　≡趪H市場上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。　　西門子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。張小銳中國企業(yè)報卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說明同一個問題?！　」ぷ髦斜容^棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識上的一致性。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調(diào)到他那個部門去工作。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經(jīng)濟體制下，人事管理往往是非常被動的。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。從考核一個人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠遠不夠的，經(jīng)驗是非常重要的一方面。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性。本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。本網(wǎng)：那您說其他員工也會習(xí)慣嗎？還是心里會有意見？　　陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。當(dāng)然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進家門，在外面的時間不會少于12小時。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。松下中國成立將近10年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔(dān)和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會自我調(diào)整，學(xué)會適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經(jīng)常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。白領(lǐng)壓力問題，是目前社會上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。從保險金額上應(yīng)該是對員工具有一定吸引力的。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點問題是什么？您對這些問題有何看法？松下的情況怎么樣？早會前員工要一起唱社歌——“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻之精神?！　×硗?，我們實行每天早會制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。可能有人會說這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。松下企業(yè)文化中獨有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評審小組認(rèn)定，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達到一定工作年限，具備一定崗位級別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗積累達到了一定程度。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。特稱可分為以下幾個層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。員工的成長和進步可以通過松下特有的干部體制——特稱升格制體現(xiàn)出來。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力?，F(xiàn)在松下中國公司仍然保持著相對多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因為本地干部的培養(yǎng)需要有一個過程，同時由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。本網(wǎng)：在松下的評價體系中，員工會被評為AA、A、B、C、D五個等級，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？而作為公司決策管理者，面對的是市場經(jīng)濟中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個過程。松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。在這項改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。但由于松下多年來實行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認(rèn)識的過程。本網(wǎng)：剛開始推行這項改革時是否曾引起較大反響？在松下以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認(rèn)識。能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價為A的人多增加一點工資，被評價為C的人少增加一點。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻工資一樣？根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實行提前退休制度，同時在中國推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識到這個問題之后，松下在人事制度方面著手改革。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？9月2日，松下電器（中國）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊以及松下（中國）不同尋常的變革之路。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。Gartner公司預(yù)測，2004年，人力資源BPO外包總價值，將達到510億美元，增長勢頭十分強勁?！　「鶕?jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。　　在典型的BPO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點，而是IT為重點的。與惠普公司的合同期為10年，總價值為30億美元。他同時希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個月的時間內(nèi)。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達5年到10年，總價值可能在5億美元左右。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會在這一點上，沾IBM的許多光。這主要是IBM的財政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價值。 　　IBM的發(fā)言人James Sciales稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達成一項正式而長期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。美國東部時間9月1日(北京時間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。中人網(wǎng)寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運真苦，沒有可能一個人在６年內(nèi)４次（被收購），每一次收購都要重新洗牌。”　　　　 李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點。”　　　　 李金水很感激一個曾經(jīng)做代理的朋友，他說：“這么多年，你離開ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機會上去?！蹦菚r候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有技術(shù)的公司手上。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？”　　　　 雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨立運作，“對我來說，只不過是換了一個老板?！薄　　　?１９９７年康柏收購天騰，一路賣大型機的李金水“做了兩年又給人家收購，心里很不舒服”?！叭绻缓喜?，我不會走，但是今年１月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了。　　　　 去年聽到惠普要收購康柏的消息時，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了。一般來說，被收購的下場都很簡單?！彼麤]有談及后來與卡麗打過哪些交道。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶。ＮＣＲ給了李金水很多培訓(xùn)和機會，那時馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融?！保危茫以谙愀鄣囊粋€零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。那時候，華潤集團有個百貨公司剛剛成立?！　　　?于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個機會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理?！彼匀ビ桑茫?，是因為ＩＣＬ在香港的中型企業(yè)客戶很少，想擴展建造業(yè)、進出口公司業(yè)務(wù)。當(dāng)然，“每個人在整個職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都