【正文】 秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項(xiàng)傳統(tǒng)殊為不易。富士通的管理變革：工作成果制2003528從打破終身雇傭制開(kāi)始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運(yùn)作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月。　　英特爾：工作調(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又都包括設(shè)備效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具體落實(shí)到每個(gè)員工和每臺(tái)機(jī)器。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們?cè)谟眠^(guò)的信封上貼一張白紙，在上面填寫(xiě)收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用?！　∈聦?shí)上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點(diǎn)滴汗水，才得以推入市場(chǎng)獲得成功的。每個(gè)人都想突出自己，尤其希望通過(guò)施展才華來(lái)突出自己?！　∶绹?guó)惠普公司有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)師正在設(shè)計(jì)的東西，無(wú)一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時(shí)候隨便走進(jìn)辦公室，對(duì)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行擺弄，甚至可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開(kāi)、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。日立有句口號(hào)：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅(jiān)固耐用”這種評(píng)價(jià)在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。這些建議無(wú)疑對(duì)日立的成功和發(fā)展起了重要作用?！　∪樟ⅰ昂椭瘛边€體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)?！　∪毡疽晃挥浾咴L(fēng)趣地說(shuō)：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會(huì)議桌吧?！　∪樟ⅲ骸昂?、誠(chéng)、開(kāi)拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”三位一體的日立精神。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神?！　BM經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。　　IBM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。西門(mén)子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開(kāi)始調(diào)過(guò)頭來(lái)，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級(jí)，許多重要問(wèn)題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到4級(jí)?！拔鏖T(mén)子公司革自己的命了”，西門(mén)子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會(huì)上有很高的地位?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開(kāi)緊急會(huì)議，指出近5年來(lái)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門(mén)子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂(lè)觀?！　≡趪?guó)際市場(chǎng)上，西門(mén)子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。　　西門(mén)子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋。對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的沉積，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營(yíng)理念。張小銳中國(guó)企業(yè)報(bào)卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說(shuō)明同一個(gè)問(wèn)題?！　」ぷ髦斜容^棘手的問(wèn)題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問(wèn)題認(rèn)識(shí)上的一致性。比如不斷會(huì)有其它部門(mén)的人來(lái)找我協(xié)商，希望將人事部門(mén)的調(diào)到他那個(gè)部門(mén)去工作。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過(guò)去的專業(yè)知識(shí)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動(dòng)的。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開(kāi)發(fā)他的潛能，如何通過(guò)科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動(dòng)他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。從考核一個(gè)人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識(shí)和開(kāi)拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的一方面。我們不排除個(gè)人能力的差別，但一個(gè)人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開(kāi)拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過(guò)自己的努力去實(shí)現(xiàn)它；O型血外向，適合做營(yíng)銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對(duì)比較中性。本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實(shí)肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時(shí)候常會(huì)問(wèn)到血型，我不完全信這個(gè)，但我個(gè)人覺(jué)得有一定參考價(jià)值。本網(wǎng)：那您說(shuō)其他員工也會(huì)習(xí)慣嗎？還是心里會(huì)有意見(jiàn)？　　陳愷：我覺(jué)得可能會(huì)有意見(jiàn)，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個(gè)公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。當(dāng)然工作是無(wú)止境的，不能想象通過(guò)無(wú)休止的加班來(lái)完成全部工作，但作為我自己來(lái)說(shuō)每天從出家門(mén)到進(jìn)家門(mén)，在外面的時(shí)間不會(huì)少于12小時(shí)。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個(gè)環(huán)境里，有一種無(wú)形的力量對(duì)你施加著影響。松下中國(guó)成立將近10年，遇到這么多問(wèn)題，肯定需要由公司全體員工共同來(lái)分擔(dān)和解決，那么在強(qiáng)大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會(huì)自我調(diào)整，學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說(shuō)，使壓力獲得一個(gè)釋放的通道，其次，作為工會(huì)組織需要經(jīng)常開(kāi)展集體活動(dòng)，放松職工身心，減輕工作壓力。白領(lǐng)壓力問(wèn)題，是目前社會(huì)上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個(gè)社會(huì)上沒(méi)有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。從保險(xiǎn)金額上應(yīng)該是對(duì)員工具有一定吸引力的。就中國(guó)目前的狀況而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)歷史的延長(zhǎng)，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競(jìng)爭(zhēng)和員工后顧之憂的問(wèn)題，公司在這方面做了很多工作。本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點(diǎn)問(wèn)題是什么？您對(duì)這些問(wèn)題有何看法？松下的情況怎么樣？早會(huì)前員工要一起唱社歌——“開(kāi)朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國(guó)松下電器！光陰似水，永恒無(wú)盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛(ài)與光芒，還有理想無(wú)際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。　　另外，我們實(shí)行每天早會(huì)制，有人說(shuō)這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度?？赡苡腥藭?huì)說(shuō)這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對(duì)于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說(shuō)還是有好處的。本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？同時(shí)，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。本網(wǎng)：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個(gè)問(wèn)題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過(guò)半年以上的工作實(shí)踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評(píng)審小組認(rèn)定，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。培訓(xùn)通過(guò)后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會(huì)大事、松下經(jīng)營(yíng)理念、年度經(jīng)營(yíng)方針以及公司內(nèi)部的改革等等。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績(jī)，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級(jí)別，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過(guò)松下特有的干部體制——特稱升格制體現(xiàn)出來(lái)。作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過(guò)在實(shí)際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開(kāi)拓部下的思路，提高他的思維能力?，F(xiàn)在松下中國(guó)公司仍然保持著相對(duì)多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因?yàn)楸镜馗刹康呐囵B(yǎng)需要有一個(gè)過(guò)程，同時(shí)由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國(guó)與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。本網(wǎng)：在松下的評(píng)價(jià)體系中，員工會(huì)被評(píng)為AA、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？而作為公司決策管理者，面對(duì)的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動(dòng)企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個(gè)過(guò)程。松下幸之助一貫主張對(duì)部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。在這項(xiàng)改革推出前人事部門(mén)曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對(duì)不同層次的干部、職工做了多次說(shuō)明工作，最后形成公司決議，實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。但由于松下多年來(lái)實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對(duì)這么大的變化還是需要有一個(gè)理解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。本網(wǎng)：剛開(kāi)始推行這項(xiàng)改革時(shí)是否曾引起較大反響？在松下以往的觀念里，獎(jiǎng)金是工資的滯后支付，通過(guò)改革，我們轉(zhuǎn)變了對(duì)這種觀念的認(rèn)識(shí)。能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最后根據(jù)職工個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果工資都會(huì)有所上升，只不過(guò)被評(píng)價(jià)為A的人多增加一點(diǎn)工資，被評(píng)價(jià)為C的人少增加一點(diǎn)。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎(jiǎng)金是否還是跟過(guò)去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實(shí)行提前退休制度，同時(shí)在中國(guó)推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人件費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，松下在人事制度方面著手改革。這就是松下多少年總結(jié)出來(lái)的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過(guò)程中起到了穩(wěn)定職工隊(duì)伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實(shí)行終身雇用制的代表之一。本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來(lái)的首次全社虧損，迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？9月2日，松下電器（中國(guó)）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國(guó)）人事總務(wù)中心部長(zhǎng)陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊(yùn)以及松下（中國(guó)）不同尋常的變革之路。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語(yǔ)音通信網(wǎng)絡(luò)。Gartner公司預(yù)測(cè)，2004年，人力資源BPO外包總價(jià)值，將達(dá)到510億美元，增長(zhǎng)勢(shì)頭十分強(qiáng)勁?！　「鶕?jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域?！　≡诘湫偷腂PO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點(diǎn)，而是IT為重點(diǎn)的。與惠普公司的合同期為10年，總價(jià)值為30億美元。他同時(shí)希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來(lái)，而不是幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個(gè)分析家估計(jì)，寶潔與IBM的合同期將長(zhǎng)達(dá)5年到10年，總價(jià)值可能在5億美元左右。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會(huì)在這一點(diǎn)上，沾IBM的許多光。這主要是IBM的財(cái)政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。寶潔公司將有更充足的精力致力開(kāi)發(fā)核心的業(yè)務(wù)。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價(jià)值。 　　IBM的發(fā)言人James Sciales稱，在過(guò)去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)正式而長(zhǎng)期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。美國(guó)東部時(shí)間9月1日(北京時(shí)間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。中人網(wǎng)寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運(yùn)真苦，沒(méi)有可能一個(gè)人在６年內(nèi)４次（被收購(gòu)），每一次收購(gòu)都要重新洗牌?！薄　　　?李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點(diǎn)?！薄　　　?李金水很感激一個(gè)曾經(jīng)做代理的朋友，他說(shuō)：“這么多年，你離開(kāi)ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開(kāi)，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機(jī)會(huì)上去。”那時(shí)候李金水被降了兩級(jí)，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒(méi)有技術(shù)的公司手上。所以說(shuō)我的第一印象是他們收購(gòu)我干嘛？”　　　　 雖然李金水不再是大中國(guó)區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨(dú)立運(yùn)作，“對(duì)我來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是換了一個(gè)老板?！薄　　　?１９９７年康柏收購(gòu)天騰，一路賣大型機(jī)的李金水“做了兩年又給人家收購(gòu)，心里很不舒服”?！叭绻缓喜?，我不會(huì)走，但是今年１月我看大勢(shì)已去，所以根本沒(méi)等公司公布就走了?！　　　?去年聽(tīng)到惠普要收購(gòu)康柏的消息時(shí)，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了。一般來(lái)說(shuō)，被收購(gòu)的下場(chǎng)都很簡(jiǎn)單?！彼麤](méi)有談及后來(lái)與卡麗打過(guò)哪些交道。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購(gòu)了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶。ＮＣＲ給了李金水很多培訓(xùn)和機(jī)會(huì)，那時(shí)馬來(lái)西亞做得不太好，就把他調(diào)過(guò)去做金融。”ＮＣＲ在香港的一個(gè)零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來(lái)接他的位子。那時(shí)候，華潤(rùn)集團(tuán)有個(gè)百貨公司剛剛成立。　　　　 于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個(gè)機(jī)會(huì)，成立一個(gè)新的零售業(yè)部門(mén)，我當(dāng)經(jīng)理。”他之所以去英國(guó)ＩＣＬ，是因?yàn)椋桑茫淘谙愀鄣闹行推髽I(yè)客戶很少，想擴(kuò)展建造業(yè)、進(jìn)出口公司業(yè)務(wù)。當(dāng)然，“每個(gè)人在整個(gè)職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都