【正文】 的地位?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會議，指出近 5 年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。 在國際市場上，西門子公司的 電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。 西門子：自我革命 中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。 卓越理念鍛造知名企業(yè) 202078 9:33:47 中國企業(yè)報(bào) 張小銳 對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說明同一個問題。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 工作中比較棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識上的一致性。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調(diào)到他那個部門去工作。 同 20 年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動的。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。從這一點(diǎn)分析，我們并不欣賞工作 12 年就做到總經(jīng)理的人。 從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 因素是經(jīng)驗(yàn)的積累。我曾經(jīng)看過一篇報(bào)道，說百萬年薪的工作崗位適合 B 型和 O 型血的人，而遠(yuǎn)離 A 型血。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。你可以看到，晚上下班，到點(diǎn)打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨(dú)自離開。 本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？ 陳愷：有關(guān)。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。為了穩(wěn)定骨干職工隊(duì)伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)制度。 本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點(diǎn)問題是什么？您對這些問題有何看法？ 松下的情況怎么樣？ 陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領(lǐng)壓力。早會前員工要一起唱社歌 —— “開朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛與光芒，還有理想無際??”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神 —— 產(chǎn)業(yè)報(bào)國之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。 另外，我們實(shí)行每天早會制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度?？赡苡腥藭f這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下 OJT 培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。 本網(wǎng)：松下的企 業(yè)文化可歸納為什么呢？ 陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。 本網(wǎng)：您怎么評價(jià)特稱升格制度？ 陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個例子，三個人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了 同樣能力水平享受同樣勞動報(bào)酬。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實(shí)踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評審小組認(rèn)定，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。 特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工 在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。特稱可分為以下幾個層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。 員工的成長和進(jìn)步可以通過松下特有的干部體制 —— 特稱升格制體現(xiàn)出來。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“ OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過在實(shí)際工作中的 溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力?，F(xiàn)在松下中國公司仍然保持著相對多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因?yàn)楸镜馗刹康呐囵B(yǎng)需要有一個過程，同時由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。 本網(wǎng)：在松下的評價(jià)體系中，員工會被評為 AA、 A、 B、 C、 D 五個等級，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 陳愷：作為一般員工，主要評價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。很多管理者畢竟在松下工作了幾十 年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實(shí)很難。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價(jià)部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。在這項(xiàng)改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在 內(nèi)部針對不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。但由于松下多年來實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認(rèn)識的過程。在松下 以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認(rèn)識。能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價(jià)結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價(jià)為 A 的人多增加一點(diǎn)工資，被評價(jià)為 C 的人 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 少增加一點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實(shí)行提前退休制度，同時在中國推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有 80 多年歷史的年功序 列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻(xiàn)。 隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識到這個問題之后，松下在人事制度方面著手改革。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計(jì)了一個年齡工資曲線：二十來歲消費(fèi)需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰_(dá)到頂點(diǎn)，薪 資也達(dá)到頂點(diǎn)； 40 以后又會逐漸下降。 打破年功序列，調(diào)整特稱升格制 本網(wǎng)： 2020 年松下出現(xiàn)的 80 多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面 作了哪些調(diào)整和改革？ 陳愷： 90 年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。 松下電器：改革，從工資開始 202094 11:31:49 FESCO 陳艷敏 1918 年， 松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊 公文易文秘資源網(wǎng)－ 始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了 85 年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球 40 多個國家， 迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了 53 家合資及獨(dú)資企業(yè)。 不僅僅是寶潔公司這樣做，波音公司也和 IBM 簽訂的一個 3 年 億美元的 IT 外包合同。今年 6月份， Gartner 預(yù)測今年的人力資源 BPO外包總價(jià)值，將高 達(dá) 460億美元，比 2020 年增長 18%。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給 IT 公司的原因。同時，發(fā)言人稱，當(dāng)時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達(dá) 12個月的外包合同。 今年 4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把 IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。 Jones 稱，寶潔公司預(yù)測公司將有 700 名員工轉(zhuǎn)向 IBM。 有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。 IBM 有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。 寶潔公 司的發(fā)言人稱，公司也和 Accenturet 和 Convergys 公司進(jìn)行了談判，但是，唯有 IBM 獲得了寶潔公司的 “ 繡球 ” 。 寶潔公司的發(fā)言人 Damon Jones 稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價(jià)外包給 IBM，是因?yàn)椋疽鈭D將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。作為合同的一部分， IBM 將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。這項(xiàng)合同將向公司的 雇員提供人力資源服務(wù)。 ”不再在外企玩下去的李金水說， “我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀(jì)不輕了。 ”于是，帶著一種 “負(fù)氣心理 ”，李金水留下來， “重新部署，兩年后（2020年１月）我重新又做到康柏中國總裁?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個日子?？蛋厥召彛模牛茫瑢罱鹚驌艉艽?， “我真的想離開。到１９９８年ＤＥＣ進(jìn)來，那就亂套了?；貞洰?dāng)時的感受，李金水說， “我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。 ”離開后，李金水在馬來西亞休息了兩周， “我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫 上了一個句號。 ”由于惠利特家族反對，直到2020年５月合并才出來結(jié)果。 ” 沒有可能一個人在６年內(nèi)４次被收購，每一次收購都要重新洗牌。最讓李金 水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗(yàn)。 在接受記者采訪時，李金水指著美國《商業(yè)周刊》上的惠普ＣＥＯ卡麗的照片淡淡地說： “當(dāng)時她被ＡＴ＆Ｔ派過去看ＮＣＲ內(nèi)部的運(yùn)作。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。后來，ＮＣＲ把零售部、金融財(cái)務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門，由李金水負(fù)責(zé)后者。 “我們第一個就扎進(jìn)了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！ ” ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水， “別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。 ”老板接受了，李金水去英國培訓(xùn)，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ＩＣＬ最大的一個客戶 ——華潤集團(tuán)。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競 爭，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)。但每一個工作之間都是有聯(lián)系的。 ” 在穿上不斷被收購的 “紅舞鞋 ”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結(jié)果。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收購了，內(nèi)部架構(gòu)重調(diào)整，也算另外一次收購。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！ ” 一般來說，被收購的下場都很簡單。 ”不過，回頭想來，李金水也懷疑這種 “開心 ”。 ” 不過，李金水從來沒有埋怨， “我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。還有一個家具工廠的客戶，請李金水當(dāng)總經(jīng)理，他 仍然不為所動。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機(jī)，他不感興趣。如果我能咬緊牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比現(xiàn)在大多少倍。原本李金水也有這樣的機(jī)會。那時在香港一套房子就要３５萬港元。 ”在德國利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西門子收購），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣７套系統(tǒng)，平均不到兩個月就賣一套。曾經(jīng)微軟請我做過市場經(jīng)理，我反問道，微軟是誰？ ” “經(jīng)歷了２６年，我看到了電腦業(yè)的整個改變。 在李金水身上，有兩個奇特的地方：專業(yè)計(jì)算機(jī)出身卻做了銷售；看不起ＰＣ。采訪當(dāng)天，他剛從香港回來， “我在香港休息了一個禮拜，對我來說，這是一個充實(shí)的時間，加上油以后，將來我跑得會更快。我做了一個非常大的改變，無論是對是錯，我不介意。這２０多年回頭一看，真的是很感嘆，所