創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧分析-在線瀏覽
2024-08-09 09:52本頁面
【正文】 導(dǎo)者或是組織必須能肯定團隊全體及個別成員的貢獻，而團隊成員則對曾經(jīng)身為團隊一分子并能提供個人貢獻的美妙經(jīng)驗滿懷感激。Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to 支持團隊合作的共享價值（Shared Values That Support Teamwork）清楚而有價值的目標（Clear, Worthwhile Goals）：團隊的建立本就有其目標存在，而唯有此項目標值得去努力時，團隊才有成功的可能。對目標的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對團隊目標的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎(chǔ)，也是團隊成功的必要條件。直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）團隊為主的獎酬系統(tǒng)（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個人績效為獎酬的標準，但一個成功的團隊應(yīng)有一套以團隊績效為衡量標準的獎酬制度，避免打擊士氣。表、高效能團隊的特質(zhì)Leavitt及Jean（1995）之「熱烈凝聚的團隊」HR Magazine（1995）高績效團隊七特質(zhì)Carr (1992) 成功團隊八項特性。，規(guī)模通常很小。跨越組織層級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個人的利益。 Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創(chuàng)業(yè)團隊實在是一個相當有趣的議題。 Nurick, 1990）。也就是說新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個階段之間都有一個過渡時期。第二個階段開始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團隊緊密結(jié)合、發(fā)展出決策模式等。在這階段要做的決策為是否將構(gòu)想付諸行動，實際創(chuàng)業(yè)。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴?！ ∵@一整個過程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實踐構(gòu)想、改變企業(yè)概念及成員組成，會改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認為這個解決問題的流程會把非正式的社會團體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊。前兩項結(jié)果代表著現(xiàn)有個人或團隊就足以提供，自然不會再找新的團隊成員。此時，創(chuàng)業(yè)團隊就會形成，來補足所需資源或共同承擔失敗風(fēng)險。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認為創(chuàng)業(yè)團隊指的是當公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員。Mitsuko Hirata（2000）認為一般在定義創(chuàng)業(yè)團隊時，會把涉入成立公司的成員全部算進去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項的律師、會計師、顧問等。因此Mitsuko Hirata對創(chuàng)業(yè)團隊的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團隊成員。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團隊不希望透過原有的網(wǎng)絡(luò)來尋找成員。 Sahlman, 1986。 Walker, 1986。 Khoylian, 1988）。也就是說所有創(chuàng)業(yè)團隊都是透過原有社會網(wǎng)絡(luò)組成。友情越深厚，團隊間較依靠內(nèi)隱性的共識而非外顯性的，如合約。四、創(chuàng)業(yè)團隊選擇標準Kamm及Nurick（1993）認為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰會是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異口同聲的說，這就像是婚姻，像化學(xué)作用。 Berscheid amp。 Duck, 1977。 Gilmour, 1981。吸引可以看成是報酬和成本的交換（Homans, 1961。 Kelley, 1959）。也就是說，吸引其實是一個有相當多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。然而，Kamm及Nurick（1993）認為，同構(gòu)型高的團隊也有可能成功，實際上團隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準則（Kamm, Shuman, Seeger, amp。一個更重要的準則是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅(qū)動力，這些興趣或驅(qū)動力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功（Ronstadt amp。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對過去12個創(chuàng)業(yè)團隊，以回溯個案法所進行的一個初探性、歸納性研究。仔細觀察其結(jié)果，僅有兩家公司在尋找團隊成員時有考慮成員在企業(yè)功能上的互補，而這兩個創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領(lǐng)其它公司的經(jīng)驗。其余的創(chuàng)業(yè)團隊，是因為在加入前，認為可以增加個人財富，被企業(yè)成長的機會吸引進來的。也就是說大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊組成時，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因為有相同的技術(shù)能力或興趣。Michael C.（1999）針對88家高成長的公司去探究其高層經(jīng)營團隊的組成。這呼應(yīng)了Kamm及Nurick的看法。Deborah R.（2000）針對創(chuàng)業(yè)團隊間的友情程度做研究，給予團隊成員選擇一些提示：創(chuàng)業(yè)團隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。 決策初期友情程度越高，會有較多認知性的沖突，較少情緒性的沖突。 創(chuàng)業(yè)團隊形成時的友情程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)會越好。然而這種誘因有一些問題，一是股權(quán)被稀釋的風(fēng)險，一是創(chuàng)業(yè)家對決策的控制權(quán)被破壞。除了擁有權(quán)之外的誘因，Barn
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