【正文】 產(chǎn)等；④實施單位現(xiàn)有的人力資源、人員的專業(yè)和技能，人力資源政策如招聘和解聘的指導(dǎo)方針、員工績效評估和培訓(xùn)記錄等；⑤當(dāng)時的市場狀況；⑥項目干系人對風(fēng)險的承受力；⑦行業(yè)數(shù)據(jù)庫；⑧項目管理信息系統(tǒng)（可能是工具，也可能是軟件，總之能幫助人們管理項目）。二、項目組織方式，分兩大類：①主要收入源自依照合同為他人履行項目的組織；②按逐個項目進行管理的組織。：職能型、弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣、項目型。職能型組織優(yōu)點：①便于知識、技能和經(jīng)驗交流；②清晰的職業(yè)生涯晉升路線；③溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限清晰；④重復(fù)性工作為主的過程管理。：①責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮；②目標(biāo)明確單一；③溝通簡潔、方便；④決策快。：①管理成本增加；②多頭領(lǐng)導(dǎo)；③難以監(jiān)測和控制；④資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；⑤權(quán)利難以保持平衡。采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義，因為PBO中，考核工作成敗的依據(jù)是最終結(jié)果。一些大型的PBO可能需要職能部門的支持。、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。②控制型：PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略。：①項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標(biāo)；②項目經(jīng)理完成特定成果性目標(biāo)，PMO工作目標(biāo)包括組織級觀點；③項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標(biāo)，PMO管理大型項目范圍的變化；④項目經(jīng)理控制賦予項目的資源，PMO對所有項目之間共享的資源進行優(yōu)化使用；⑤項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質(zhì)量，而PMO管理整個風(fēng)險、整體機會和所有項目依賴關(guān)系。三、項目生命周期：立項（系統(tǒng)規(guī)劃）、開發(fā)（系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施）、運維、消亡4個階段；從管理活動分：啟動、計劃、執(zhí)行、收尾4個階段，監(jiān)控覆蓋全過程。，也可很詳細(xì)。生命周期描述應(yīng)結(jié)構(gòu)清晰，便于控制。：可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或變革、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、驗收等階段。，一般要對完成的工作和可交付物進行技術(shù)或設(shè)計評審，根據(jù)評審結(jié)果，以決定是否接受，是否還要做額外的工作或是否要結(jié)束這個階段。四、典型生命周期模型（1）瀑布模型：計劃、需求分析、設(shè)計、編碼、測試、運行維護。：①從上一次開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入；②利用這一活動，實施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容；③給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動；④對本次活動實施工作成果進行評審。（Rational Unified Process，軟件統(tǒng)一過程）是迭代模型的一種，用二維坐標(biāo)描述，橫軸表示時間，包括周期（Cycle）、階段（Phase）、迭代（Iteration）、里程碑（Milestone）；縱軸表示自然的邏輯活動，體現(xiàn)開發(fā)過程的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，包括活動（Activity）、產(chǎn)物（Artifact）、工作者（Worker）、工作流（Workflow）。初始階段系統(tǒng)地闡述項目的范圍、確定項目的邊界；細(xì)化階段—分析問題領(lǐng)域，建立體系結(jié)構(gòu)并選擇構(gòu)件，編制項目計劃。大型復(fù)雜項目通常采用迭代方式來實施。：在于應(yīng)對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與?！把永m(xù)膝蓋吉祥扁擔(dān)”（5）原型化模型，第一步建造一個快速原型，第二步在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。（6）螺旋模型：是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來，使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)。五、單個項目的管理過程，需要4種過程：①技術(shù)類過程：有需求分析、總體設(shè)計、編碼、測試布線、組網(wǎng)等；②管理類過程：分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程組；③支持類過程：如配置管理過程；④改進類過程：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、部署改進等。：①啟動過程組；②計劃編制過程組；③執(zhí)行過程組；④監(jiān)督與控制過程組；⑤收尾過程組。：①工作績效數(shù)據(jù)：在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。②工作績效信息：從各控制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系，進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。③工作績效報告：為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件。，又稱立項申請書，是項目籌建單位或項目法人，提出的某一種具體項目的建議文件。二、項目可行性分析：①投資必要性；②技術(shù)可行性；③財務(wù)可行性；④組織可行性；⑤經(jīng)濟可行性；⑥社會可行性；⑦風(fēng)險因素及對策。②初步可行性研究：是介于機會可行性研究和詳細(xì)可行性研究的一個中間階段，如果就投資可能性進行了項目機會研究，那么項目的初步可行性研究階段往往可以省去。：①肯定直接上馬；②肯定，轉(zhuǎn)入詳細(xì)可行性研究；③展開專題研究；④否定立刻下馬。，由第三方進行評價、分析和論證，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學(xué)依據(jù)。（3）投資回收期 項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。批復(fù)中核定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、總投資概算和其他控制指標(biāo)原則上應(yīng)嚴(yán)格遵守。四、項目招投標(biāo)，應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)；下列情形可以邀請招標(biāo)：①需要采用不可替代的專利或者專有技術(shù)；②采購人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供；③已通過招標(biāo)方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供；④需要向原中標(biāo)人采購工程、貨物或者服務(wù)，否則將影響施工或者功能配套要求；⑤國家規(guī)定的其他特殊情形。投標(biāo)保證金不得超過招標(biāo)項目估算價的2%，招標(biāo)保證金有效期應(yīng)當(dāng)與投標(biāo)有效期一致。招標(biāo)人設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法，招標(biāo)人不得規(guī)定最低投標(biāo)限價。，招標(biāo)人可以分2個階段招標(biāo)：第一階段，提交不帶報價的技術(shù)建議，招標(biāo)人編制招標(biāo)文件；第二階段，向提供第一階段技術(shù)建議的投標(biāo)人提供招標(biāo)文件，投標(biāo)人按照要求提交包括最終技術(shù)方案和投標(biāo)報價的投標(biāo)文件。、其他組織或者個人，不得參加投標(biāo)。：①投標(biāo)人之間協(xié)商投標(biāo)報價等投標(biāo)文件的實質(zhì)性內(nèi)容；②投標(biāo)人之間約定中標(biāo)人；③投標(biāo)人之間約定部分投標(biāo)人放棄投標(biāo)或者中標(biāo)；④屬于同一集團、協(xié)會、商會等組織成員的投標(biāo)人按照該組織要求協(xié)同投標(biāo)；⑤投標(biāo)人之間為謀取中標(biāo)或者排斥特定投標(biāo)人而采取的其他聯(lián)合行動。：①招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件并將有關(guān)信息泄露給其他投標(biāo)人；②招標(biāo)人直接或者間接向投標(biāo)人泄露標(biāo)底、評標(biāo)委員會成員等信息；③招標(biāo)人明示或者暗示投標(biāo)人壓低或者抬高投標(biāo)報價；④招標(biāo)人授意投標(biāo)人撤換、修改投標(biāo)文件；⑤招標(biāo)人明示或者暗示投標(biāo)人為特定投標(biāo)人中標(biāo)提供方便；⑥招標(biāo)人與投標(biāo)人為謀求特定投標(biāo)人中標(biāo)而采取的其他串通行為。②項目售前交流；③獲取招標(biāo)文件；④編寫投標(biāo)文件；⑤參加投標(biāo)活動。：①投標(biāo)文件正本和副本須打印并由投標(biāo)方法人代表或委托代理人簽署；②除投標(biāo)方對錯處作必要修改外，投標(biāo)文件中不許有加行、涂抹或改寫；③電報、電話、傳真形式的投標(biāo)概不接受。、技術(shù)文件等應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件要求備全，商務(wù)文件包括：資質(zhì)證明文件（營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)代碼以及行業(yè)主管部門頒發(fā)的等級資質(zhì)證書、授權(quán)書、代理協(xié)議等）、資信證明文件（保函、已履行的合同及商戶意見書、中介機構(gòu)出具的財務(wù)狀況書等）。，不得開標(biāo)；評標(biāo)報告應(yīng)當(dāng)由評標(biāo)委員會全體成員簽字。公示期有異議的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復(fù)。，招標(biāo)人也可以授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人，中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力。%。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。五、項目合同談判與簽訂，后談商務(wù)條款。，招標(biāo)方有權(quán)宣布該標(biāo)作廢而與第二最低評估價投標(biāo)人進行簽約，或請示有關(guān)管理部門之后宣布本次招標(biāo)無效，而重新組織招標(biāo)。一般來說，系統(tǒng)集成供應(yīng)商主要根據(jù)項目的特點和類型，決定是否在組織內(nèi)部為所簽署的外部項目單獨立項。：①項目資源估算；②項目資源分配；③準(zhǔn)備項目任務(wù)書；④任命項目經(jīng)理。，尋找最佳平衡點。，項目經(jīng)理必須：①與項目干系人主動溝通；②干系人之間尋找平衡點；③達到各種需求間的平衡。由高層管理者發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理為實現(xiàn)項目而動用組織資源。如果對項目章程需要修改，只用管理層和發(fā)起人有權(quán)進行變更。（Statement of Work，SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或輸出的敘述性說明。：①概括性的項目描述和項目產(chǎn)品描述；②項目目的或批準(zhǔn)項目的理由；③項目的總體要求，包括項目的總體范圍和總體質(zhì)量要求；④可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)；⑤項目的主要風(fēng)險，如項目的主要風(fēng)險類別；⑥總體里程碑進度計劃；⑦總體預(yù)算；⑧項目的審批要求，即在項目的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程中，應(yīng)該由誰來做出哪種批準(zhǔn)；⑨委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)；⑩發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)。，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。：①制訂各自分項計劃；②收集分項計劃，整合成項目管理計劃；③執(zhí)行和監(jiān)控工作；④提出變更并審批；⑥實施變更，更新項目管理計劃。，實際上需要2種計劃：關(guān)于技術(shù)工作的計劃和管理工作的計劃。項目文件中既有計劃階段的編制文件，也有執(zhí)行和監(jiān)控階段產(chǎn)生的文件。：對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更。②分組方法：劃分為若干個不同性質(zhì)的組，使組內(nèi)的差異盡可能小，組間的差異盡可能大。④根本原因分析：（RCA）一項結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。⑤預(yù)測方法：如，假設(shè)情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）等。⑦故障樹分析（FTA）；⑧儲備分析；⑨趨勢分析：又稱趨勢預(yù)測法，包括趨勢平均法、指數(shù)平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。，整體變更控制不只是變更控制委員會的事情，也是項目經(jīng)理和項目團隊的事情。②變更控制系統(tǒng)是指關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準(zhǔn)層次等。七、結(jié)束項目或階段：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。真正的技術(shù)驗收早在范圍核實過程中已經(jīng)完成。：①對項目產(chǎn)品的正式接受；②完整的項目檔案；③經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)；④資源釋放。區(qū)別：①行政收尾是針對項目和項目各階段，項目要進行一次行政收尾，且項目階段結(jié)束時都要進行行政收尾；而合同收尾是針對合同的。③行政收尾要由項目發(fā)起人或高層管理層給項目經(jīng)理簽發(fā)項目階段結(jié)束的書面確認(rèn)，而合同收尾則要由負(fù)責(zé)采購管理成員（可能是項目經(jīng)理或其他人）向賣方簽發(fā)合同結(jié)束的書面確認(rèn)。既不多做也不少做。 項目范圍管理通過以下6個過程來實現(xiàn) 編制范圍管理計劃過程。 定義范圍。 確認(rèn)范圍。輸入：1. 項目管理計劃2. 項目章程輸出:1. 范圍管理計劃2. 需求管理計劃 需求管理計劃的主要內(nèi)容至少包括：1. 如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動。5. 用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)6. 收集需求過程 定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。定義范圍可以增加項目時間、成本和資源估算的準(zhǔn)確度，定義項目控制的依據(jù)，明確相關(guān)責(zé)任人在項目中的責(zé)任，明確項目的范圍、合理性和目標(biāo)，及主要可交付成果。需求文件的主要內(nèi)容至少包括：A. 業(yè)務(wù)需求B. 干系人需求C. 解決方案需求D. 項目需求E. 過渡需求F. 與需求相關(guān)的假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素。3. 備選方案生成4. 引導(dǎo)式研討會 研討會能夠比單項會議更早發(fā)現(xiàn)問題，更快解決問題。詳細(xì)的范圍說明書或引用的文檔通常包括以下內(nèi)容：1. 項目目標(biāo)2. 產(chǎn)品范圍描述3. 項目需求4. 項目邊界5. 項目的可交付成果6. 項目的制約因素7. 假設(shè)條件 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程。 WBS最低層的工作單元被稱為工作包，它包括：1. 工作分解結(jié)構(gòu)是用來確定項目范圍的，項目的全部工作都必須包含在工作分解結(jié)構(gòu)當(dāng)中2. WBS的編制需要所有項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。應(yīng)控制在36層為宜。常用的WBS表示形式主要有以下兩種：1. 分級的樹型結(jié)構(gòu)，樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性強，但是不容易修改，一般在一些小的、適中的應(yīng)用項目中用的比較多。 里程碑=具體時間+在這個時間應(yīng)完成的事件，它標(biāo)志著某個可交付成果或者階段性正式完成。在制作WBS過程中把每個工作包分配到一個控制賬戶，一個控制賬戶是一個管理控制點。 要把整個項目工作分解為工作包，通常需要開展以下活動： 3. 自上而下逐層細(xì)化分解4. 為WBS組件制定和分配標(biāo)識編碼5. 核實可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。范圍基準(zhǔn)包括：1） 項目范圍說明書2） WBS3） WBS詞典1 確認(rèn)范圍是正式驗收己完成的項目可交付成果的過程。（Arrow Diagramming Method, ADM）也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，是用箭線表示活動、節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡(luò)圖繪制方法。 排列活動的輸出 估算活動資源的輸入、輸出和工具 輸入： 輸出： （Resource Breakdown Structure,RBS） 工具： 估算活動持續(xù)時間的輸入、輸出和工具 輸入： 輸出： 工具：