【正文】 第15章 信息（文檔）配置管理 配置管理包括6個主要活動： 典型的配置項包括：項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)過評審和檢查通過后進入配置管理 所有配置項都應按照相關規(guī)定統(tǒng)一編號，這些配置項都就應以一定的目錄結構保存在配置庫中。 招投標是實施采購的一種常見形式，招標人有以下權力 ，招標人可以以書面形式對己發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或修改。工具： 1.“自制/外購”分析 工作說明書SOW是針對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。 采購說明書中的信息有規(guī)格說明書、期望的數(shù)量和質量的等級、性能數(shù)據(jù)、履約期限、工作地及其他要求。 2）成本加激勵費用（CPIF）為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。績效目標一開始就要在合同里制定好，F(xiàn)PIF合同中要設置一個上限。 ，變動總價合同進一步劃分為總價加激勵費用合同F(xiàn)PIF和總價加經(jīng)濟價格調整合同F(xiàn)PEPA 1）定總價合同F(xiàn)FP 這種合同賣方100%承擔了成本超支風險，這種合同的特點是：范圍確定。 監(jiān)理工程師答復：收到索賠方送達的資料后，應于28天內給予答復。1 如特殊反常天氣達到合同中特殊反常天氣的約定條件、地震等，承包商可能得到延長工期補償，但得不到費用補償。 變更申請、變更評估和變更執(zhí)行等必須以書面形式呈現(xiàn)，合同變更控制系統(tǒng)的一般處理程序如下： “公平合理”是合同變更處理的原則，變更合同價款按下列方法進行： ，然后確定變更價款 ，按合同己有的價格變更合同價款 ，可以參照類似價格變更合同價款 ，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認后執(zhí)行。 關于合同不明確情況的處理： ，按國家標準和行業(yè)標準。經(jīng)常使用工料合同來增加人員、聘請專家和尋求其他外部支持。 控制干系人參與是一個監(jiān)控的過程：這個過程實時觀察計劃與實際之間的偏差，全面監(jiān)督項目干系人之間的關系。 溝通管理和項目干系人管理的聯(lián)系和區(qū)別： 溝通管理強調對項目信息的計劃、收集、存儲、組織、發(fā)布，以及監(jiān)控溝通以保證它的高效性。 二、一般溝通過程采取的溝通方式有：參與討論方式、征詢方式、推銷方式、敘述方式。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過程，包括懲戒措施。 人際交往在項目初期特別有用 組織理論說明了個人、團隊和組織部門的關系 編制項目人力資源管理計劃的輸入、輸出： 輸入： 輸出： 項目人力資源計劃應包括但不限于如下內容 組建項目團隊的工具和技術 虛擬團隊也有一些缺點 如：可能產(chǎn)生誤解、有孤立感、團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗、采用通信技術也要花費成本等。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。 5）強調每次審計都應對組織經(jīng)驗教訓的積累做出貢獻。 名義小組是先由規(guī)模較小的群體進行頭腦風暴，提出創(chuàng)意，再由規(guī)模較大的群體對創(chuàng)意進行評審。DOE也有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化。 規(guī)劃質量管理是識別項目及可交付成果的質量要求和標準，并準備對策確保符合質量要求的過程 規(guī)劃質量管理的輸入、輸出和工具技術 輸入： 輸出： 工具技術: 對每個質量活運進行成本效益分析，就是要比較其可能的成本與預期的效益。 質量管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了： 費雷德*泰勒 休哈特提出的“6σ” 美國的費根鮑姆和朱蘭提出的全面質量管理理論（TMQ） “老七”工具 又稱魚骨圖或石川馨圖 發(fā)現(xiàn)可行動的根本原因 也叫過程圖，通過其來估算質量成本，是為完成符合要求的成果而需要開展的一致性工作和非一致性工作的細分 是一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀。 一個低等級（功能有限）、高質量（無明顯區(qū)縣，用戶手冊易讀）的軟件產(chǎn)品，該產(chǎn)品適合一般使用，可被認可。效率高、速度較快、投入延后PVCV=0PVSV0趕工或并行施工追趕進度3AC；趕工或并行施工追趕進度2PV它是最關鍵的EVM指標。 （Cost variance , CV）測量成本績效的指標。最后在成本基準之上增加管理儲備，得到項目預算. 工具： （自上而下疊加） 參數(shù)模型要達到可靠的前提是：，以便對大項目、小項目和各項目階段都適用。 。如果項目是本質上而不只是表面上的類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識，那么估算就最為可靠。 計劃的最終作用是要優(yōu)化管理，找出可行的低成本的替代方案，盡可能的降低項目估算的總成本。（所有計劃均適用）工具和技術： ：可用技術包括（但不限于）：投資回收期、投資回報率、內部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值。管理儲備不包含在成本基準中。在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。如：項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。 通?？梢杂靡韵乱恍┓椒s短活動的工期（掌握） (必須征得業(yè)主同意) ，以提高生產(chǎn)效率 ，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期第九章 項目成本管理一、 項目的成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，項目成本管理應當考慮項目干系人的需要，特別是小項目而言，成本估算和成本預算之間的關系極其密切，可以將其視為一個過程。 趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關鍵路徑上的活動。 包括資源平衡和資源平滑 。 排列活動的輸出 估算活動資源的輸入、輸出和工具 輸入： 輸出： （Resource Breakdown Structure,RBS） 工具： 估算活動持續(xù)時間的輸入、輸出和工具 輸入： 輸出： 工具： 是一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，類比估算通常成本較低、耗時轉少，準確性也較低。范圍基準包括：1） 項目范圍說明書2） WBS3） WBS詞典1 確認范圍是正式驗收己完成的項目可交付成果的過程。在制作WBS過程中把每個工作包分配到一個控制賬戶，一個控制賬戶是一個管理控制點。常用的WBS表示形式主要有以下兩種：1. 分級的樹型結構，樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀，結構性強，但是不容易修改，一般在一些小的、適中的應用項目中用的比較多。 WBS最低層的工作單元被稱為工作包，它包括：1. 工作分解結構是用來確定項目范圍的，項目的全部工作都必須包含在工作分解結構當中2. WBS的編制需要所有項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。3. 備選方案生成4. 引導式研討會 研討會能夠比單項會議更早發(fā)現(xiàn)問題，更快解決問題。定義范圍可以增加項目時間、成本和資源估算的準確度，定義項目控制的依據(jù)，明確相關責任人在項目中的責任，明確項目的范圍、合理性和目標，及主要可交付成果。輸入：1. 項目管理計劃2. 項目章程輸出:1. 范圍管理計劃2. 需求管理計劃 需求管理計劃的主要內容至少包括：1. 如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動。 定義范圍。既不多做也不少做。區(qū)別：①行政收尾是針對項目和項目各階段，項目要進行一次行政收尾，且項目階段結束時都要進行行政收尾；而合同收尾是針對合同的。真正的技術驗收早在范圍核實過程中已經(jīng)完成。②變更控制系統(tǒng)是指關于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準層次等。⑦故障樹分析（FTA）；⑧儲備分析；⑨趨勢分析：又稱趨勢預測法，包括趨勢平均法、指數(shù)平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。④根本原因分析：（RCA）一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。：對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更。，實際上需要2種計劃：關于技術工作的計劃和管理工作的計劃。，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。（Statement of Work，SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務或輸出的敘述性說明。由高層管理者發(fā)布項目章程，授權項目經(jīng)理為實現(xiàn)項目而動用組織資源。，尋找最佳平衡點。一般來說，系統(tǒng)集成供應商主要根據(jù)項目的特點和類型，決定是否在組織內部為所簽署的外部項目單獨立項。五、項目合同談判與簽訂，后談商務條款。%。公示期有異議的，招標人應當自收到異議之日起3日內作出答復。、技術文件等應依據(jù)招標文件要求備全，商務文件包括：資質證明文件（營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、企業(yè)代碼以及行業(yè)主管部門頒發(fā)的等級資質證書、授權書、代理協(xié)議等）、資信證明文件（保函、已履行的合同及商戶意見書、中介機構出具的財務狀況書等）。②項目售前交流；③獲取招標文件；④編寫投標文件；⑤參加投標活動。：①投標人之間協(xié)商投標報價等投標文件的實質性內容；②投標人之間約定中標人；③投標人之間約定部分投標人放棄投標或者中標；④屬于同一集團、協(xié)會、商會等組織成員的投標人按照該組織要求協(xié)同投標；⑤投標人之間為謀取中標或者排斥特定投標人而采取的其他聯(lián)合行動。，招標人可以分2個階段招標：第一階段，提交不帶報價的技術建議，招標人編制招標文件；第二階段，向提供第一階段技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照要求提交包括最終技術方案和投標報價的投標文件。投標保證金不得超過招標項目估算價的2%，招標保證金有效期應當與投標有效期一致。批復中核定的建設內容、規(guī)模、標準、總投資概算和其他控制指標原則上應嚴格遵守。，由第三方進行評價、分析和論證，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據(jù)。②初步可行性研究：是介于機會可行性研究和詳細可行性研究的一個中間階段，如果就投資可能性進行了項目機會研究，那么項目的初步可行性研究階段往往可以省去。，又稱立項申請書，是項目籌建單位或項目法人，提出的某一種具體項目的建議文件。③工作績效報告：為制定決策、提出問題、采取行動或引起關注，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件。：①工作績效數(shù)據(jù)：在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。五、單個項目的管理過程，需要4種過程：①技術類過程：有需求分析、總體設計、編碼、測試布線、組網(wǎng)等；②管理類過程：分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程組；③支持類過程：如配置管理過程；④改進類過程：總結經(jīng)驗教訓、部署改進等。（6）螺旋模型：是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結合起來，使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。：在于應對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。初始階段系統(tǒng)地闡述項目的范圍、確定項目的邊界；細化階段—分析問題領域，建立體系結構并選擇構件，編制項目計劃。：①從上一次開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入；②利用這一活動，實施本次活動應完成的工作內容；③給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動；④對本次活動實施工作成果進行評審。，一般要對完成的工作和可交付物進行技術或設計評審，根據(jù)評審結果，以決定是否接受，是否還要做額外的工作或是否要結束這個階段。生命周期描述應結構清晰，便于控制。三、項目生命周期：立項（系統(tǒng)規(guī)劃）、開發(fā)（系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施）、運維、消亡4個階段；從管理活動分：啟動、計劃、執(zhí)行、收尾4個階段，監(jiān)控覆蓋全過程。②控制型：PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略。一些大型的PBO可能需要職能部門的支持。：①管理成本增加；②多頭領導；③難以監(jiān)測和控制；④資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；⑤權利難以保持平衡。職能型組織優(yōu)點：①便于知識、技能和經(jīng)驗交流；②清晰的職業(yè)生涯晉升路線；③溝通、交流簡單、責任和權限清晰；④重復性工作為主的過程管理。二、項目組織方式，分兩大類：①主要收入源自依照合同為他人履行項目的組織；②按逐個項目進行管理的組織。、技術、方法、資源和過程組之集合。，包括：①項目經(jīng)理；②執(zhí)行組織；③項目團隊及其成員；④項目發(fā)起人；⑤職能經(jīng)理；⑥影響者；⑦項目管理辦公室。一旦計劃經(jīng)相關方同意后就要積極執(zhí)行。：①實施計算機信息系統(tǒng)集成資質管理制度；（乙方資質）②推行項目經(jīng)理制度；（乙方人員）③推行信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質管理制度；（監(jiān)理資質）④推行信息系統(tǒng)工程監(jiān)理工程師管理制度。④過程域：包括科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾等。最新觀點是范圍、時間、成本和質量4方面的約束。：①以滿足客戶和用戶