【正文】 嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，但是指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個(gè)詮釋者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。電話鈴時(shí)而響起，記事簿上一長串的會(huì)議，下屬因?yàn)閭€(gè)人或組織問題的來訪及別的預(yù)想不到的事情紛至沓來。首先，他們能夠作出將確定自己長期承擔(dān)的義務(wù)的最初決策（雖然一旦決定后，他們的許多活動(dòng)就得由別人來安排了）。而且管理人員還能發(fā)展他們自己的信息渠道，顯然管理人員可以通過他們作出的關(guān)鍵決策來控制他們的時(shí)間的使用。全國卡車運(yùn)輸公司的部門經(jīng)理吉姆一位高效率的管理人員總會(huì)利用一切機(jī)會(huì)來為他的事業(yè)游說，以防患于未然，消除形成中的謠言。管理人員將他們的大部分時(shí)間花在口頭交流上。對(duì)于不同層次的管理人員來說，與別人聯(lián)系的頻繁程度也不同。第二節(jié)管理者的角色亨利圖 3表明各種角色分屬于三大類——人際關(guān)系類、信息類、決策類。一、人際關(guān)系類的角色最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直接源于管理者的權(quán)威。而這對(duì)于組織的成功是很重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但都是應(yīng)該做的，它們顯示了管理者重視他們的員工、顧客等。領(lǐng)導(dǎo)角色的其他方面還包括控制下屬的活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)需要注意的問題。聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級(jí)的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會(huì)成員、供應(yīng)商等打交道。事實(shí)上，聯(lián)絡(luò)員角色使管理者建立起了自己的信息網(wǎng)。作為監(jiān)聽員的角色，管理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達(dá)，搜集可能對(duì)部門或組織產(chǎn)生影響的信息。監(jiān)聽員的角色，使得管理人員成為所有人員中擁有信息最多的人。有時(shí)這種傳播給下屬的信息還是“特許”的信息，即除非管理者傳達(dá)否則下屬是無從獲得的。最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向別人發(fā)布信息，他所說的就是公司要說的。羅奇（ ），坦迪公司（v）的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回顧公司 年的財(cái)務(wù)狀況時(shí)指出，公司利潤增加了 ％，銷售額上升了 ％。其中包括增加謝克無線電商店的數(shù)量，開設(shè)新的計(jì)算機(jī)分店，進(jìn)入新的市場，增加產(chǎn)品種類以開拓薪的市場。三、決策類的角色信息的作用就是幫助管理者作出決策。作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望通過發(fā)起一項(xiàng)新的計(jì)劃或者通過為研究某問題而展開一次考察來改進(jìn)組織的工作?？▽帩h姆（y ）于 年成為克雷斯基公司（o。于是他創(chuàng)辦了克在第一家克馬特連鎖店開業(yè)前，他已經(jīng)讓公司投資了 萬美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作為對(duì)付麻煩者的角色，管理人員要對(duì)超出他們控制范圍的情況作出反應(yīng)，比如罷工、主要的供應(yīng)商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。一個(gè)好的管理人員在麻煩發(fā)生后知道該如何最妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些事，而一個(gè)拙劣的管理人員則不但會(huì)碰上這些不可預(yù)見的麻煩，而且會(huì)遇到可以預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的麻煩。資源包括資金、設(shè)備、人員及他們的時(shí)間。和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。例如，采購部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格和較短的交貨時(shí)間，銷售部經(jīng)理與主要客戶進(jìn)行降低價(jià)格的談判以使客戶滿意。四、概述管理人員被賦予了 個(gè)不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個(gè)很好的管理人員。讓我們來看看一位總裁是如何扮演這 個(gè)角色的。米切爾這家公司（美國《幸福》雜志公布的0家最大企業(yè)中排在0位上）的成功主要應(yīng)歸功于公司董事會(huì)主席兼總裁T福特的天才和努力。關(guān)于決策者的角色，福特說道：“在計(jì)算機(jī)、操作人員、會(huì)計(jì)師和律師說了他們?cè)撜f的之后，必須有人決定‘干，還是‘不干’，如果一個(gè)管理人員是一個(gè)好的計(jì)劃者，”他接著說，“那么決策所需要的信息已經(jīng)被準(zhǔn)確而及時(shí)地收集并傳遞給需要它的人了?！备Ｌ卣J(rèn)為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個(gè)管理者應(yīng)該“發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來處理它，還要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃并通過監(jiān)控使之得以貫徹。作為一個(gè)仲栽者，他的存在及權(quán)威可以調(diào)解員工間的分歧，并且可以增進(jìn)直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。作為“戰(zhàn)士”，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠“創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且能夠防患于未然。福特指出，在花費(fèi)時(shí)間以處理經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和生產(chǎn)方面的困難時(shí)，他在處理外部事物上也花了同樣多的時(shí)間。他說：“所有這些都不是管理人員的基本工作，而且時(shí)間、金錢——如同企業(yè)的贏利性一樣——都并不重要?！钡谌?jié)組織人事學(xué)的方法既然我們知道管理人員所做的工作了，就可以開始研究他們?yōu)槭裁醋鲞@些，進(jìn)一步說，當(dāng)我們理解了雇員為什么做他們所做的事時(shí)，我們就開始理解組織人事學(xué)了。行為科學(xué)是一個(gè)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人類學(xué)等方面的知識(shí)來幫助我們理解人們?yōu)楹渭叭绾涡袆?dòng)的綜合知識(shí)體系，因此我們可以將行為科學(xué)應(yīng)用于管理和理解組織內(nèi)個(gè)人與群體的行為。理解組織中行為的關(guān)鍵是要知道你的目的和對(duì)象。當(dāng)然只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個(gè)部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。蘭德瑞（m ）說，為了理解整個(gè)球隊(duì)你必須注意它的每一個(gè)部分，例如，中線開球能開多遠(yuǎn)？有多少次攻入對(duì)方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只有通過分析每個(gè)部分的長處和短處，教練才能從整體上把握球隊(duì)。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因?yàn)閻毫拥牡缆窏l件，或是由于某個(gè)其他因素所造成的。一、系統(tǒng)法如果單一原因的假定不夠充分，很明顯就要做這樣的假設(shè)，即事件都是由許多錯(cuò)綜復(fù)雜的相互作用的因素造成的。“系統(tǒng)”這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系?！跋到y(tǒng)法”強(qiáng)調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，并且認(rèn)為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對(duì)個(gè)體部分的解釋才有意義，所以對(duì)于了解行為至關(guān)重要。相反，只要明確我們的地位、作用、能力及目標(biāo)，我們就可以挑選那些我們想要控制或了解的系統(tǒng)來進(jìn)行分析研究。為了達(dá)到本書的目的——研究在組織內(nèi)部的行為——我們應(yīng)該詳細(xì)探討影響組織中人們行為的那些個(gè)人、群體和結(jié)構(gòu)。本書還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。只有在研究了作業(yè)設(shè)計(jì)、激勵(lì)過程、領(lǐng)導(dǎo)、群體的動(dòng)態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)及感知過程等項(xiàng)目之后才能很好地理解個(gè)人的行為。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。但是隨著弗雷德里克泰羅（ ）、埃爾頓羅特利斯伯格（r）和道格拉斯他們的工作是現(xiàn)代管理方法的開端。溫斯洛泰羅的辦法是通過研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效率。他還提倡要建立起一種管理控制制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那些例外的情況而不用監(jiān)督下屬的日常工作。梅奧和 他們的工作表明組織應(yīng)該被看作一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。實(shí)驗(yàn)表明工人不是一個(gè)簡單的工具而是一個(gè)在管理人員通常難以理解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個(gè)體。管理人員應(yīng)該采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并且應(yīng)關(guān)注社會(huì)環(huán)境，在塞德貝克保險(xiǎn)公司的案例中，唐未被他所在的群體所接受對(duì)他的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了多大的影響呢？ 麥格雷戈 年道格拉斯以對(duì)人的武斷的假定為基礎(chǔ)的理論明顯地區(qū)別于以對(duì)人的更民主的假定為基礎(chǔ)的Y理論。它們的概括見表 。 人們不喜歡工作， 而且會(huì)人們井非生來懶惰， 如果他們變得懶惰， 人們?cè)谒麄冋J(rèn)同的組織中工作將會(huì)自覺自律人是有潛力的， 在適宜的條件下他們將迫， 控制和威脅時(shí)才會(huì)工會(huì)接受并尋求責(zé)任， 他還擁有可以用于工作根據(jù)這些假定， 管理人作的想像力、天才和創(chuàng)造性。根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且如果可能的話就會(huì)盡力避免工作，人們因?yàn)閼卸瓒辉甘钩鋈?，他們沒有進(jìn)取心而且還盡可能地避免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，對(duì)于組織的需要漠不關(guān)心，而且還抵制變革。Y理論提供了一種人道的和積極的管理方法。人們并非天生懶惰，如果他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)趶氖卤韭毠ぷ鲿r(shí)將會(huì)變得自覺和自律。麥格雷戈認(rèn)為過去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實(shí)際情況，管理人員還是堅(jiān)持理論的關(guān)于人的過時(shí)的假定，而實(shí)際情況是大多數(shù)人的行為是符合Y理論的假定的。因此管理工作需要吸收一個(gè)全新的理論——Y理論。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點(diǎn)，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。原則像格言一樣——它們讓管理者按一種含混的、一般化的途徑來觀察世界。試回答表 中的問題，如果你對(duì)這些問題的回答全是可能/有時(shí)的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會(huì)了權(quán)變法的意義了。行政管理型的組織，例如麥克唐納（ ）快餐店，克一馬特公司，伯杰布什（ ）公司，州農(nóng)場保險(xiǎn)公司等企業(yè)都是效率很高的，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)已經(jīng)定型（例如制作大麥克漢堡包，炸雜碎和奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商及管理機(jī)構(gòu)都相對(duì)穩(wěn)定。不是所有的工人都想從事挑戰(zhàn)性的工作，有許多工人只想從事那種工資高，又下需要?jiǎng)幽X筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、帶薪休假，還有人壽/醫(yī)療保險(xiǎn)等〕的工作。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都是以人為中心的，像伍蒂布賴恩特（t）和溫斯權(quán)變法認(rèn)為對(duì)于設(shè)計(jì)組織、領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)、激勵(lì)工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。有一句諺語也許可以最恰當(dāng)?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點(diǎn)：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用一生。 權(quán)變法的優(yōu)點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變法來理解組織行為究竟有哪些好處呢？首先，權(quán)變法認(rèn)為對(duì)于設(shè)計(jì)一個(gè)組織或部門，激勵(lì)職工，領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，主持小組會(huì)議，擬訂獎(jiǎng)懲制度來說，沒有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)情況特點(diǎn)來選擇不同的管理對(duì)策。權(quán)變法認(rèn)為，一個(gè)組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其他因素在給組織帶來問題的同時(shí)也向組織提供了機(jī)會(huì)。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋找食物和逃避敵人。其次，權(quán)變方法認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。庫斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)定的——它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等——它沒有意識(shí)到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。案例研究：庫斯啤酒公司 年庫斯啤酒公司已經(jīng)成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有銷售點(diǎn)的 個(gè)州中的9個(gè)州。在其行銷的所有的州中，它占有 ％的市場份額。布什（h）公司只占 ％的份額。為保持這種經(jīng)營業(yè)績，庫斯啤酒公司強(qiáng)調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。公司為了保持這種口味付出了很大的代價(jià)，它不采用巴斯德滅菌法，因?yàn)槟菢訒?huì)影響口味。為了進(jìn)一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個(gè)月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影響質(zhì)量。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時(shí)西部的自由及純凈的環(huán)境正是消費(fèi)者們所心馳神往的。紐曼（ ）和克林特庫斯啤酒公司的發(fā)展及利潤在 年代中期是令人矚目的， 年其銷售額過 萬美元，而在4年前只有0萬美元。布什公司的兩倍。在一場與奧克蘭的庫斯啤酒批發(fā)商的艱苦斗爭中，加利福尼亞卡車司機(jī)工會(huì)號(hào)召在全州范圍內(nèi)抵制庫斯啤酒。布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為0萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ％，市場份額下降了4％。為了進(jìn)入巨大的東部市場，庫斯啤酒公司將直接面對(duì)那些已牢固地占領(lǐng)了市場的大啤酒廠，但它只有一個(gè)啤酒廠，因此它在價(jià)格上沒有競爭力。摩斯（s）公司購買米勒啤酒廠并對(duì)其進(jìn)行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工會(huì)的成員舉行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅(jiān)持其所有的雇員都要接受測謊試驗(yàn)而引起的。庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因?yàn)樗挥幸患移【茝S而且生產(chǎn)周期長。約瑟夫（s）牌啤酒的市場調(diào)查。為了進(jìn)一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時(shí)著名的斯特拉庫斯公司 年的凈銷售收入為0萬美元，純利潤為 萬美元，并以2％的市場份額排在第3位上?？四岫鳎╪）的伊利紅愛爾牌（e）淡啤酒——進(jìn)行市場調(diào)查。另外，庫斯公司還在弗吉尼亞州買了很大一片土地，計(jì)劃在那里建一座啤酒廠并進(jìn)入東海岸市場。物理系或會(huì)計(jì)系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的基礎(chǔ)知識(shí)，萬有引力定律無論在達(dá)拉斯還是在巴黎或新加坡都是一樣的，紐約的一個(gè)氫原子和洛杉磯的一個(gè)氫原子是相同的，但如此確定的法則對(duì)于組織中的人和行為來說是不存在的。這些概念著眼于人和組織（見表 ）。從其誕生之日開始，每個(gè)人都是獨(dú)特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。個(gè)人行為取決于內(nèi)、外兩種因素的影響，影響人們行為的內(nèi)在因素有學(xué)習(xí)能力、動(dòng)機(jī)、理解力、價(jià)值觀、職業(yè)抱負(fù)等（這些將在第二篇中詳細(xì)討論）。二、組織行為是因環(huán)境而異的多年來行為科學(xué)家們強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為是個(gè)性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。例如，在賽德貝克保險(xiǎn)公司中環(huán)境因素是如何影響唐專門研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費(fèi)時(shí)。三、組織是社會(huì)系統(tǒng)社會(huì)學(xué)認(rèn)為組織是社會(huì)系統(tǒng)。個(gè)人的行為受他們所在的群體的影響。案例研究：休李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫等他回來后，李懲罰他停薪一天。在這個(gè)案例中，李沒有意識(shí)到她的行為將影響到廠里的別的部門的工人。結(jié)構(gòu)指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合可以形象地表示為在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。案例研究：哈里瑟蘭德是布魯克林聯(lián)合煤氣公司（ ）的人事經(jīng)理，他設(shè)計(jì)了一套新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。拉爾森（ ）負(fù)責(zé)該委員會(huì)，他還要求弗雷德從每個(gè)部門中挑選一個(gè)人參加委員會(huì)。哈里在最終決定之前又召集了別的部門的人來進(jìn)行討論，最后所有的部門都接受了這套新系統(tǒng)。對(duì)于預(yù)計(jì)一個(gè)委員會(huì)的成效來說，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時(shí)比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。這些組成部分間的關(guān)系及每個(gè)部分的重要性都表示在圖 中。另外，我們還將專門分析人員配備問題。影響組織中人們行為的事件多種多樣，例如在考慮某航班的常規(guī)特性時(shí)，若出現(xiàn)劫機(jī)犯要求“把這架飛機(jī)飛到伊朗去”，則就突然產(chǎn)生變化了。這個(gè)例子著重顯示出了應(yīng)用權(quán)變法來理解人們行為時(shí)的三十主要因素：環(huán)境、行為、結(jié)果。環(huán)境為個(gè)體完成各自的任務(wù)提供了一個(gè)活動(dòng)范圍。其次，在一定的環(huán)境中個(gè)體行為取決于他們的選擇。其他的選擇，例如跳出機(jī)窗、進(jìn)行反抗、跟劫機(jī)者搏斗，都會(huì)造成有害的后果。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。一、個(gè)體過程每個(gè)人都時(shí)同事、下屬或者一塊參加業(yè)余活動(dòng)的人有一種評(píng)價(jià)，它會(huì)在一定程度上影響對(duì)其他人的行為。每個(gè)人都是由許多生理上的分系統(tǒng)——消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等——所組成的系統(tǒng)。二、群體過程使群體發(fā)揮作用的技巧對(duì)于所有的管理人員都是至關(guān)重要的。人生本來就是社會(huì)性的，單獨(dú)生活不符合他的本性，每個(gè)人一生下來就處于家庭的群體里面，沒有群體