【正文】 所謂核心價值觀就是確定處理與股東 ,客戶 ,社會 .員工關系的基本準則與是非標準 . 在使命 .愿景的基礎上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位 .核心業(yè)力與核心能力 . 在依據(jù)核心能力的要求 ,員工應當具備什么樣的核心專長與技能 .應當通過什么樣的人力資源實踐活動來促進企業(yè)核心能力的形成 . 企業(yè)案例 從 華為基本法 到 新奧企業(yè)鋼領 筆者在近十年的企業(yè)研究與咨詢實踐中 ,一直致力于幫助中國企業(yè)完成支撐可持續(xù)發(fā)展的理念的系統(tǒng)整合與管理 ,先后領導或主持起草了 華為基本法 .邁普之道 .華僑城憲章 .新奧企業(yè)綱領 .白沙文化發(fā)展綱要 等企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的綱領性的文件 ,這些綱領性的文件的一個共同特征就是試圖通過對企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理 ,將企業(yè)統(tǒng)一在一個堅定的信念和共同的愿景下 ,并在此基礎上推選相應的管理 . 華為基本法 中提出 。華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客夢想 ,并依靠點點滴滴 ,鍥而不舍的艱苦追求 ,使華為成為世界級領先企業(yè) . 華僑城憲章 提出 :華僑城集團致力于人們生活質(zhì)量的改善 ..提升和創(chuàng)新 ,以及高品位生活氛圍的營造 ,致力于將自身的發(fā)展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進的歷史進程中 . 邁普之道 提出 :邁普的使命是以科技利益人類 ,以 誠信贏得尊重愿景是創(chuàng)世界一流品牌 ,做健康長青企業(yè) . 白沙文化發(fā)展綱要 提出 :白沙集團的使命追求是用科技 .智慧和文化的力量 ,使白沙在這個備受的行業(yè)成為一家令人尊敬的“四滿意”企業(yè) . 新奧企業(yè)綱領 提出 :新奧致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的公共服務 ,成為客戶信融 .社會尊重 ,最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) . 的人力資源開發(fā)與 2可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù) 所謂客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場 ,擁有客戶 .企業(yè)有兩個經(jīng)營要素是最難具價值的 :一個企業(yè)的客戶資本價值 。 第一個標志 ,客戶的持續(xù)購買 ,也就是企業(yè)和客戶的關系不是簡單的一次性交易關系 ,而是多次交易關系 ,甚至是終身價值 . 第二個標志 ,客戶的相關購買 ,當客戶從對企業(yè)產(chǎn)品的認同上升到對企業(yè)品牌的認同時 ,客戶會產(chǎn)生相關購買行為 ,品牌能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的價值 . 第三個標志 ,客戶的推薦購買 ,除了客戶自己買企業(yè)的產(chǎn)品 ,帶會推薦親友也去購買企業(yè)的產(chǎn)品 ,這樣客戶就會產(chǎn)生品碑效益 ,從而給企業(yè)帶來持續(xù)的客戶價值 . 從企業(yè)經(jīng)營價值鏈圖來看 ,客戶的忠誠來自客戶的滿意 ,而客戶為什么滿意在于企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值帶來利益 ,能否為顧客提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務 ,而優(yōu)異的產(chǎn)品與服務來自于哪里 ?來自于員工生產(chǎn)率與素質(zhì) .而員工的勞動積極性為什么高 ,為什么企業(yè)能夠吸納一流的人才 ?是因為員工滿意 .為什么員工滿意 ?是因為員工的需求得到滿足 ,個人價值得到了實現(xiàn) .而員工的需求能否得到滿足 ,個人價值能否實現(xiàn)關鍵在于企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務 ,從這種意義上講 ,員工也是客戶 ,作為企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門 ,是企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的研發(fā)與生產(chǎn)機購 ,要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度去研究開發(fā)適合不同類別 .不同層次人才需要的產(chǎn)品與服務 . 第 2節(jié) 人力資源是企業(yè)核心能力的源泉 1．什么是核心能力 在確定企業(yè)使命追求 .核心價值觀及客戶價值的基礎上 ,企業(yè)要確定戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力 ,企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的 ,能夠為客戶提供獨特價值的 ,競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的 ,各種知識 .技能 .技術 .管理等要素的集合 . 便如索尼公司的枋心是能力是微型設計 ,因此索尼率 消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品 。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。） 圖 1－ 4 核心能力與人力資源關系模型 高價值 低價值 *要點二 ,依據(jù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類 . 依據(jù)戰(zhàn)略對人力資源進行價值排序 ,按照價值性和稀缺性的標準將組織中的人力資本劃分為四種類型 (如圖 1— 5所示 ): *核心人才 *通用人才 *輔助性人才 *獨特人才 圖 1—5企業(yè)人才資本類型圖 惟一性 核心人才 通用人才 輔助性人才 獨特人才 普遍性 *要點三 ,差異化的人力資源政策 對于不同類型的人才彩不同的雇 模式及管理策略 ,如圖 1— 6所示 . 稀缺的人力資本 ＊方式 :伙伴 ＊人力資源：合作 __依賴過去過去的經(jīng)驗選擇 __發(fā)展關系 __擴大范圍 __獎勵創(chuàng)新 核心人力資本 ＊方式：知識工作 ＊人力資源：責任為基礎 ＿基于潛力的雇員 ＿培訓（根據(jù)公司實際） ＿增加薪水．利潤 ＿自主 ＿犯錯是必要的 輔助性人力資本 *方式 :合同工 *人力資源 :服從 __標準化 /簡單 (外部資源 ) __關注制度和流程 __范圍窄 __避免錯誤 __按小時付薪 通用型人力資本 ＊方式：培訓工作 ＊人力資源：生產(chǎn)率為基礎 ＿基于現(xiàn)在的技能雇傭 ＿培訓少 ＿市場工資 ＿關注即刻的績效 ＿流水線上的錯誤 圖 1－ 6 差異化的人力資源政策圖 ＊低戰(zhàn)圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。 ＊高戰(zhàn)略價值．低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立的交易關系。 外部化 內(nèi)部化 相關交流 交易 高 低 低 戰(zhàn)略價值 高 稀缺性 在具體實踐中，詳細的人力資源實踐策略如表 1－ 3所示 表 1－ 3 人力資本實踐策略 核心人力 資本 公用型人力 資本 輔助性人力 資本 獨特的人力 資本 人力資源管理系統(tǒng) 以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)（文化認同） 以生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理管理系統(tǒng) 以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 合作的人力資源管理系統(tǒng) 工作 設計 ＊授權，提供資源 ＊因人設崗 ＊清晰定義 ＊適度授權 ＊準確定義 ＊圈定范圍 ＊團隊為基礎 ＊資源豐富／自主 招募 ＊根據(jù)才能（學習能力） ＊內(nèi)部提升 ＊外部招募 ＊根據(jù)業(yè)績 ＊人力資源外包 ＊為特別的任務招聘 ＊能夠合作 ＊根據(jù)成績 開發(fā) ＊在職培訓＊具有公司特色 ＊局限于公司的具體情況 ＊關注短期效果 ＊局限于規(guī)章，流程 ＊在職培訓 ＊根據(jù)公司具體情況 考核 ＊關注對戰(zhàn)略的貢獻 ＊開發(fā) ＊培訓效果 ＊關注績效 ＊服從性 ＊團隊為核心 ＊目標的完成情況 薪酬 ＊外部公平（高工資） ＊為知識，經(jīng)驗，資歷付薪 ＊外部公平（市場比率） ＊為績效付薪 ＊按小時或臨時工作付薪 ＊以團隊為基礎的激勵 ＊合同，年薪，為知識付薪 基于企業(yè)內(nèi)生能力的 GREP模型戰(zhàn)略：競爭力－人力資源改進系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結出一套分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法－－ GREP法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務，如圖 1－ 7圖所示。產(chǎn)品或服務，通過增強這四方面的能力，可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。 通過改進人力資源管理使企業(yè)增強上述四方面的競爭力，從而有助于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關 人力 資源 改時 工作 相關 人力 資源 改時 工作 治理結 構：在 治理結 構方面 的目標 產(chǎn)品或 服務： 在產(chǎn)品 或服務 的競爭 力方面 的目標 戰(zhàn)略 圖 18 戰(zhàn)略性人力資源 GREP結構圖 企業(yè)案例 某企業(yè)運用 GREP法確定人才資源戰(zhàn)略性改進要點，所做分析見表 1－ 4。 ＊經(jīng)理人員工資具有外部競爭性 ＊經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力 ＊市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機制 ＊定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查 ＊經(jīng)理人員滿意程度 ＊ 90＊以上的滿意度 ＊經(jīng)理人員滿意度不高 建立以期權為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū) 動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn) 略性問題 人力資源 戰(zhàn)略性改 進方向 治理結構 組織 結構 權力 結構 ＊建立統(tǒng)分結合，權力邊界清晰，責任明確的權力結構。 ＊建立以職業(yè)為基礎的權責得盼配機制 ＊圍繞人事權，理清上下級的權力關系 ＊理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工 ＊確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位 組織 靈活性 ＊建立以戰(zhàn)略為導向的組織體系 ＊事務性，程序性的傳統(tǒng)人事管理模式 ＊建立集中與分散相結合的人力資源管理體系。 ＊在人力資源的每個環(huán)節(jié)改進措施，保證效率。 人力 資源 素質(zhì) 的提 高 整體全國一流 原有培訓開發(fā)體系不能有效支持戰(zhàn)略實施 ＊建立人才資源素質(zhì)認定與標準體系。 薪酬 目標 市場 領先 ＊薪酬水平不具競爭力 ＊薪酬結構單一 ＊以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰(zhàn)略 ＊采取有效措施保證這一戰(zhàn)略的落實 競爭 對手 建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰(zhàn)略 對行業(yè)人力資源狀況不清 建立競爭對手人才跟蹤與評估系統(tǒng) 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 品牌 資源 品牌知名度 WRI：全國同行最好的本土研究品牌 烽火：全國前三位的本土產(chǎn)品品牌。 缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才 ＊制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 ＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 ＊現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 ＊高層管理團隊 ＊高層團隊整體素質(zhì)改進 ＊高層團隊的職業(yè)化 ＊ 12個方面素質(zhì)的全面提升 ＊培養(yǎng) 30個－ 50個企業(yè)高層管理后備人才 ＊高層團隊的職業(yè)化缺乏 ＊缺乏12個方面的素質(zhì) ＊企業(yè)高層管理后備人才不足 ＊建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略 ＊實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 ＊強化企業(yè)家培訓 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 ＊產(chǎn)品 ＊先進生產(chǎn)方式的形成 ＊存貨控制 ＊全國一流 ＊生產(chǎn)部門人員素質(zhì)不足 ＊建立存貨控制，成本核算，生產(chǎn)流程等專業(yè)人才體系 ＊建立針對存貨控制，成本核算，生產(chǎn)管理專業(yè)人才的薪酬考核本體系。 ＊成本控制 ＊全國一流 ＊生產(chǎn)管理制度 ＊全國一流 ＊生產(chǎn)流程 ＊全國一流 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 產(chǎn)品 ＊科研 ＊科研戰(zhàn)略 ＊科研領先 ＊科研人事管理制度不完善 ＊高層團隊的職業(yè)化缺乏 ＊缺乏 12個方面的素質(zhì) ＊企業(yè)高層管理后備人才不足 ＊制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 ＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 ＊現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 ＊戰(zhàn)略伙伴 ＊專家（顧問） ＊員工的服務者 ＊變革的推動者 表 1－ 5 人力資源管理者在組織中的新角色 角色 行為 結果 戰(zhàn)略 伙伴 ＊企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供