【正文】 一組織工作而獲得的所有他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)稱(chēng)為廣義的薪酬。正如美國(guó)的薪酬專(zhuān)家約瑟夫馬爾托奇奧在其所著的《戰(zhàn)略薪酬》一書(shū)中將薪資界定為:雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，將薪資劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利及股權(quán)。（二）薪酬管理的概念薪酬管理是企業(yè)在國(guó)家宏觀政策的允許范圍內(nèi)，制定、實(shí)施薪酬制度的企業(yè)管理活動(dòng)過(guò)程，包括對(duì)員工的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付形式及薪酬的日常管理進(jìn)行確定、分配和調(diào)整。其次，薪酬結(jié)構(gòu)管理，即確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目以及各薪酬項(xiàng)目所占的比例，再者，薪酬支付形式管理，即確定薪酬計(jì)算的基礎(chǔ)，是按照勞動(dòng)時(shí)間還是按照生產(chǎn)額（量）、銷(xiāo)售額（量）計(jì)算。薪酬管理的基本目標(biāo):公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性。只有實(shí)現(xiàn)了公平性，員工滿意度才能提高。組織能否在薪酬管理中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性這一目標(biāo)，直接影響到員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮程度，也影響到組織的運(yùn)作效率。其中，靜態(tài)薪酬體系是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的崗位、學(xué)歷等一些要素建立的傳統(tǒng)的薪酬體系。它不僅關(guān)注到企業(yè)薪酬水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，也關(guān)注內(nèi)部薪酬的合理性和激勵(lì)性；不僅注重薪酬對(duì)績(jī)效的牽引，還注重薪酬對(duì)員工能力的牽引。主要指員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任職位的重要程度、任職要求的高低、工作環(huán)境對(duì)員工的身心和心理影響等來(lái)決定的薪酬體系。技能薪酬體系是指組織根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以員工所掌握的與工作有關(guān)的技能以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。技能薪酬體系既有以員工所掌握的完成工作所需的知識(shí)為測(cè)量報(bào)酬依據(jù)的知識(shí)薪酬，也有以員工所掌握的技能作為測(cè)量報(bào)酬依據(jù)的技能薪酬，兩者都可以激勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握更多的知識(shí)和技能。能力薪酬體系是一種根據(jù)員工的勝任能力水平而給付薪酬的制度。能力薪酬體系的特點(diǎn)：比較靈活，它將員工從詳細(xì)的崗位描述、嚴(yán)格的等級(jí)工資制度中解放出來(lái)，鼓勵(lì)員工發(fā)展自身的能力，并將之應(yīng)用到實(shí)際工作中去；可以較容易地拉開(kāi)薪酬差距，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；由于能力薪酬體系特征更適應(yīng)復(fù)雜的工作，如一些創(chuàng)造型，開(kāi)拓型的工作，所以準(zhǔn)確的定義和衡量企業(yè)所需要的能力和員工的個(gè)人能力，建立一套公平、公正、合理的能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系是非常困難的。其旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，它是對(duì)員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。績(jī)效薪酬體系的特點(diǎn)：有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織業(yè)績(jī)之中，使員工積極性更進(jìn)一步的提高；利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和員工的凝聚力；同時(shí)若員工收入只考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，可能會(huì)造成部門(mén)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，減少合作，猶如一把雙刃劍般有利必有弊。注冊(cè)資本1000萬(wàn)元人民幣，固定資產(chǎn)6000萬(wàn)元人民幣。其主要模切制品廣泛應(yīng)用于計(jì)算機(jī)、數(shù)碼、汽車(chē)、航空、醫(yī)療、通訊等多個(gè)領(lǐng)域。以生產(chǎn)為核心，倉(cāng)庫(kù)、品管部、工程部作為支持，業(yè)務(wù)部作為客戶聯(lián)系窗口，其它職能部門(mén)實(shí)行由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的管理模式。公司87%的人員屬于生產(chǎn)部，是典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)。中專(zhuān)、職校（中等教育）243人，占總?cè)藬?shù)的54%。圖3 Y公司人員學(xué)歷分布圖按人員在公司的工齡分組，6個(gè)月以下的有229人，占人數(shù)的51%；6個(gè)月到1年的有54人，占總?cè)藬?shù)的12%；1年到2年的有68人，占總?cè)藬?shù)的15%；2年以上的有99人，占總?cè)藬?shù)的22%，如圖4。此次通過(guò)在Y公司實(shí)習(xí)，對(duì)所有管理人員及部分員工進(jìn)行訪談和問(wèn)卷調(diào)查的方式，對(duì)原薪酬體系的狀況進(jìn)行了了解。Y公司分別針對(duì)生產(chǎn)人員、銷(xiāo)售人員、管理人員采用不同的計(jì)酬制度，如表1，這也是大多數(shù)中小企業(yè)所采用的。2．福利各類(lèi)人員都享受法定福利：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等；特殊人員享受公司特定福利。（1）生產(chǎn)人員Y公司根據(jù)生產(chǎn)人員崗位職責(zé)、熟練程度等的不同，將員工的工資標(biāo)準(zhǔn)分成四大薪等，每一薪等分成 35 個(gè)薪級(jí)，詳見(jiàn)表2。表2 Y公司生產(chǎn)人員崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬表薪級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)薪等1等3500400045002等2500280031003等1600190022004等130015001800（2）銷(xiāo)售人員Y 公司主要根據(jù)銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)完成量來(lái)確定其薪酬。（3）管理人員Y公司根據(jù)崗位職責(zé)、技能要求的不同，將員工的工資標(biāo)準(zhǔn)分成七大薪等，每一薪等分成 35 個(gè)薪級(jí)，詳見(jiàn)表3。表3 Y公司管理崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬表薪級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)薪等 1等 47005300 59006500/2等3600 39004200450048003等2700 30003300360039004等2100 23002500270029005等1300 15001700190021006等900 10001100120013007等700 750800850900Y公司年終獎(jiǎng)金的發(fā)放執(zhí)行與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)雙重緊密掛鉤，其計(jì)算方法在各部門(mén)差異較大。（2）銷(xiāo)售類(lèi)員工的年終獎(jiǎng)勵(lì)更加體現(xiàn)與業(yè)績(jī)掛鉤的關(guān)系，其業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要是 KPI（包括：銷(xiāo)售量完成率、結(jié)算回款率、利潤(rùn)率等），公司規(guī)定：對(duì)于 100%完成銷(xiāo)售結(jié)算回款基本任務(wù)且不發(fā)生虧損的，給予以下基本獎(jiǎng)勵(lì)：任務(wù)比例在 A 類(lèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)人民幣 5千元；任務(wù)比例在 B 類(lèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)人民幣 4千元；任務(wù)比例在 C 類(lèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)人民幣 3千元；任務(wù)比例在 D 類(lèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)人民幣 2千元；任務(wù)比例在 E 類(lèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)人民幣 1 千元。表4 Y公司績(jī)效工資表見(jiàn)表薪等崗位類(lèi)別績(jī)效工資系數(shù)2003 年月平均績(jī)效工資備 注1等總經(jīng)理1800/2等副總經(jīng)理1200副總經(jīng)理、總工程師享有同等待遇3等A類(lèi)980部門(mén)經(jīng)理、總助、副總工程師等4等B類(lèi)860專(zhuān)案經(jīng)理、高級(jí)工程師等5等C類(lèi)720一般管理人員、中級(jí)技工等6等D類(lèi)630品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員等7等E類(lèi)600品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員等三、Y電子有限公司薪酬體系存在的問(wèn)題分析（一）Y電子有限公司薪酬體系的靜態(tài)分析（1）薪酬結(jié)構(gòu)確定不合理，導(dǎo)致員工對(duì)