【正文】 勢，一度被國內(nèi)諸多廠家效仿。而左岸公司就是這樣一家經(jīng)營業(yè)務(wù)圍繞江淮廠生產(chǎn)的瑞風(fēng)商務(wù)車和瑞鷹越野車的汽車4S店，其內(nèi)部管理也存在著很大的問題。任何企業(yè)最重要的資源都是人，或者說是員工。因此，松下幸之助曾經(jīng)說過：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人。既然員工是公司的根本之所在，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何知道每一名員工能力的發(fā)揮程度，如何讓每一員工最大限度的發(fā)揮光與熱？20世紀(jì)90年代，美國學(xué)者曾對12個國家1200多名專家進(jìn)行“組織如何利用人力資源來贏得21世紀(jì)的競爭優(yōu)勢”的調(diào)查，結(jié)果大部分專家都認(rèn)為薪酬是關(guān)鍵因素?！庇纱丝梢?，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具，而績效工資也越來越受到高層管理者的關(guān)注。在當(dāng)今企業(yè)越來越重視薪酬管理和薪酬激勵的環(huán)境下，私營企業(yè)如何運用績效薪酬體系來為企業(yè)的人力資源管理添磚加瓦，從而謀求企業(yè)更大的發(fā)展，具有很重大的意義。 論文的研究思路和研究方法本文立足對左岸公司的績效考核和薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行實證分析，以績效考核理論、激勵理論和薪酬管理理論為依據(jù)，緊密聯(lián)系左岸公司的實際，重點研究如何構(gòu)建一個兼顧內(nèi)部公平和外部公平的、合理的、動態(tài)的績效薪酬體系，以及這個薪酬體系實施的一些保障措施。通過閱讀文獻(xiàn)資料，認(rèn)真收集和整理相關(guān)信息和資料，然后采用公式、圖表和模型進(jìn)行分析研究，使分析更為透徹、更易于理解。通過市場調(diào)研和左岸公司的內(nèi)部調(diào)研，了解左岸公司薪酬管理的現(xiàn)狀以及整個合肥地區(qū)4S店的績效考核方式、薪酬管理模式、崗位的大致薪酬水平等情況。運用崗位排序法和要素計點法對左岸公司的現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位排序，并運用AHP層次分析法確定崗位評價要素的權(quán)重，為崗位工資的設(shè)計提供依據(jù)。簡單的介紹本文研究背景、研究意義、研究方法與內(nèi)容。主要介紹了薪酬的涵義、績效薪酬的演變、績效薪酬的含義與特點、績效薪酬設(shè)計以及績效薪酬設(shè)計的兩大理論支柱：績效考核理論和激勵理論。主要運用市場調(diào)研法和訪談法，分析了左岸公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源狀況、績效考核現(xiàn)狀與薪酬管理現(xiàn)狀，以及績效考核與薪酬管理存在的問題，得出改善現(xiàn)狀的方法就是建立完整的績效薪酬體系。具體分析了左岸公司績效薪酬體系設(shè)計的步驟以及每個步驟的做法，包括崗位分析、崗位評價、薪酬調(diào)查、績效薪酬結(jié)構(gòu)模式。薪酬體系的實施保障包括完善的績效考核體系、多元化的激勵機制和體系運行監(jiān)控制度三個部分。小結(jié)整篇文章，指出左岸公司的績效薪酬體系對其他同類型4S店的借鑒作用和論文在研究過程中存在的一些不足。論文的框架結(jié)構(gòu)如圖11所示。第二，理論聯(lián)系實際，在績效薪酬體系中融入了動態(tài)的績效考核機制和體系運行監(jiān)控制度。本章就著重論述了績效薪酬的理論知識以及績效薪酬體系設(shè)計過程中的兩大理論支柱：績效考核理論和激勵理論相關(guān)知識。對薪酬含義的理解，古今中外，理論界眾說紛紜。在美國，薪酬等同辛勤付出或者工作所換來的工資和福利之和；在日本，代表薪酬的詞語是“Kyuyo”，這個詞是由兩個漢字（給和料）構(gòu)成的，意味著“給予某種東西”；在中國，薪酬是以木和水為基礎(chǔ)的，因為其為我們的生活提供必需品；在捷克，代表薪酬的詞語是“plat”，意思是亞麻布或帆布（捷克10世紀(jì)的貨幣），后來引申為“付賬”、“有價值”……。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運用的詞匯大致經(jīng)歷了從Wage到Salary，再到Compensation，最后衍變出Total Reward的過程[2]。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院彭劍峰教授對總體薪酬的定義是，“所謂總體薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟性的心理效用 [3] ?？傮w薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬經(jīng)濟性報酬福利良好的工作環(huán)境培訓(xùn)機會發(fā)展機會工資津貼獎金股權(quán)五險公積金其他福利成就感圖21總體薪酬結(jié)構(gòu)圖 績效薪酬的演變 20世紀(jì)90年代后，在管理學(xué)界，越來越多的學(xué)者和專家開始將薪酬與新的管理思想變革結(jié)合起來。泰勒（Frederick ）提出了科學(xué)管理理論，他認(rèn)為員工作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)，為了經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，他主張從組織的角度建立一種報酬體系—計件工資報酬制度，這也是早期績效薪酬的雛形。因此，在這些短期激勵的基礎(chǔ)上，逐漸產(chǎn)生了“績效薪酬”的概念。它與早期的計件工資制不同之處在于不是簡單的將收入和產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過建立一整套管理方案，將員工的績效管理與薪酬管理有機的結(jié)合起來，績效有一個全面的考核指標(biāo)，囊括了其工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等諸多因素。計件工資報酬制度績效薪酬制度員工是“經(jīng)濟人”員工是“社會人”泰勒的科學(xué)管理理論西方的行為科學(xué)理論圖22績效薪酬理論的演變 績效薪酬的含義與特點績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬的多少依據(jù)個人、團隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工進(jìn)行業(yè)績調(diào)控的目的[5]。在績效薪酬體系下，以薪酬為杠桿，能夠?qū)T工的薪酬與個人績效和團隊績效對應(yīng)起來，真正起到挖掘員工潛能、調(diào)動員工積極性、激勵員工努力工作的作用，實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。績效薪酬體系下，獲得高工資的員工都是為企業(yè)付出足夠努力的人，因此，能夠在員工中間營造出一種相互競爭的氣氛，我們知道適度的競爭有利于企業(yè)員工的成長，因此為了限制這種競爭的惡化，績效薪酬體系可以將團隊績效納入績效考核中，從而使得這種競爭朝著良性的方向發(fā)展，提高組織總體的績效水平。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，人才的流失是很大的一個問題，很多企業(yè)都是在冒著很大的風(fēng)險來培養(yǎng)一個優(yōu)秀的員工，績效薪酬體系這種“按勞分配”的市場化薪酬制度會對成就導(dǎo)向型的人才形成天然的吸引力，從而在員工和企業(yè)之間一種紐帶[6]?？冃匠暝O(shè)計內(nèi)容如圖23所示。表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的相互聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？冃匠觋P(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，各個企業(yè)可以根據(jù)其實際情況選擇到底是以個人還是以團隊為關(guān)注對象。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，確定績效薪酬配置比例的方法有很多種：第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，再在各個崗位基本固定工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一方面也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)。通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的1020%，中間的6070%，而差的10%左右。一種是個人績效模式，另一種是團隊績效模式，這中間又包含兩種形式—完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。員工薪酬增長不同的企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績獎勵。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。激勵理論是西方行為科學(xué)理論的核心。激勵的一般原則是將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合，內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合，嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合等原則。激勵理論的研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖24所示。主要包括馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的ERG理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。只有當(dāng)最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖25所示。生理需求安全需求社交需求受尊重需求自我實現(xiàn)需求圖25馬斯洛需求層次論馬斯洛之后，耶魯大學(xué)克萊頓奧爾得弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)愛（relatedness）和成長（growth），所以稱為ERG理論。赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來的，與馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。通過研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。 過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。就激勵方面來講，XY理論關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè):(1)員工天生討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對其強制、控制或懲罰，迫使他們達(dá)到目標(biāo)；(3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)；(4 )大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。維克多弗隆期望理論的模式是：個人努力—個人成績—組織獎勵—滿足需要[11]。斯塔亞S亞當(dāng)斯的公平理論揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為:(本人對自己所得報償?shù)母杏X/本人對自己所做貢獻(xiàn)的感覺)=(對比較對象所得報償?shù)母杏X/對比較對象所做貢獻(xiàn)的感覺) [12] 一般認(rèn)為，這里的報償項目通常包括:薪酬、晉升機會、工作地位、工作興趣、工作環(huán)境、上級賞識、同事的尊重、表揚、工作安全、額外的福利等。當(dāng)?shù)仁匠闪r，員工會感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。這個理論認(rèn)為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。因此，管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。正強化就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，從而加強這種行為有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；負(fù)強化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。負(fù)強化的方法包括罰款、批評、降級等。管理者在強化手段的運用上應(yīng)以正強化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎懲結(jié)合。 績效考核相關(guān)理論知識“績效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到這個過程中的行為表現(xiàn)。 績效考核的主要工具平衡計分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃[13]。平衡計分卡之所以能夠作為績效考核的一項有力工具，并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補充“平衡”；二是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的“平衡”；三是在組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間之間的“平衡”。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。財務(wù)角度如何經(jīng)營才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化？客戶角度如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度通過不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來謀求企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。KPI指標(biāo)體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。第一，KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但我們可以借此確定目標(biāo)。第二，定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)。 第四，KPI指標(biāo)的選擇必須遵循明智的目標(biāo)（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 績效考核的指導(dǎo)思想績效考核從理論上說應(yīng)該是一個閉環(huán)的過程，而這個閉環(huán)是包括計劃、實施、檢查、處理再到新的計劃、實施這樣一個循環(huán)的過程[15]。這一概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果[16]。崗位分析崗位說明書考核工具考核指標(biāo)體系PLANDOCHECKACTION年度考核月度考核季度考核申訴制度反饋制度圖27績效考核的PDCA循環(huán)圖 績效考核體系的主要內(nèi)容通過以上對績效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績效考核體系包含了以下幾個方面的內(nèi)容：。素質(zhì)考核涉及考核對象的性格特征、知識水平、技術(shù)水平和工作能力等。第三章 左岸公司績效薪酬體系現(xiàn)狀及存在問題分析欲設(shè)計出左岸公司的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對左岸公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如左岸公司的概況和組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強的體系結(jié)構(gòu)。 左岸公司概況及組織機構(gòu) 左岸公司概況 左