【正文】 具有很大的價值2，管理團隊沒有一個好的團隊，企業(yè)的價值一定會打折扣資源1，關(guān)鍵人力資源沒有和缺乏關(guān)鍵人力資源，企業(yè)不可能具有價值2，資本資源沒有足夠的資本來源，企業(yè)的價值會受到致命的傷害3，品牌資源品牌可以提高 價值3．3．企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個相對概念，沒有競爭對手，就沒有優(yōu)勢劣勢可言。通常一個行業(yè)是由許多企業(yè)構(gòu)成的，它們形成競爭群體。競爭參與者要生存下去，必須使自己具有生命力，這種生命力來源于我們前面提到的4個基本要素的健康狀況。第一個目標(biāo)要求競爭參與者苦練內(nèi)功，在影響企業(yè)經(jīng)營績效的基本要素上做到最好，第二個目的要求企業(yè)采取一些進攻和防御策略超越對方。在內(nèi)部和外部因素中，我們認為內(nèi)部策略是最關(guān)鍵的。獲勝的游戲參與者是那個牌最好和出牌攻防最恰當(dāng)?shù)娜?。不同的是，在我們玩四十分游戲時，我們不能改變我們的牌結(jié)構(gòu)，而企業(yè)則可以通過內(nèi)部策略，改進GREP結(jié)構(gòu)。當(dāng)行業(yè)中的一個企業(yè)采取任何措施來擴大企業(yè)規(guī)模和市場占有率時，實際上就威脅到了其他企業(yè)的生存環(huán)境，而其他企業(yè)必須采取防御策略來獲取優(yōu)勢地位。通過通過內(nèi)部和外部改進獲取牌局中的最佳位置是一個企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的。我們這種關(guān)于戰(zhàn)略的看法決定了我們的研究框架：在我們對郵科院的研究中我們要研究郵科院在GREP四個方面存在的問題，同時我們還要研究競爭對手的GREP以確定郵科院的內(nèi)在生命力和相對生命力強度。整個郵科院的戰(zhàn)略研究注重理解兩個問題：郵科院的生命力和外部機會導(dǎo)致的攻防方向。郵科院之GREP系統(tǒng)存在的問題及改進建議2．1郵科院在GREP系統(tǒng)上存在的問題2．11．如圖1所示，在1995年的時候，WRI與華為在銷售上還處在一個層次上。但，僅僅過了5年，WRI與華為就不處在一個級別上了。與此同時，郵科院在產(chǎn)品開發(fā)速度、科研投入、科研人員人數(shù)、產(chǎn)品線的寬度和廣度以及產(chǎn)品的市場份額等各個方面都不如華為了。1995年到2000年這個時期是中國通訊設(shè)備制造業(yè)迅速發(fā)展的黃金時期。而WRI這幾年正處在前任院長離職而又沒有離開的特殊時期，耽誤了發(fā)展。1．3．我們認為，郵科院的落后可以從其治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)家和資源四個方面找到身深層次的原因。沒有上面提到的特殊事件，從理論上講，郵科院也應(yīng)該落后于華為。WRI在股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)、動力體系和權(quán)力結(jié)構(gòu)三個方面都存在問題，從而導(dǎo)致以市場份額為績效的指標(biāo)比華為落后。來自私有財產(chǎn)的私利從來不是指導(dǎo)郵科院發(fā)展的主要動力。而華為不是這樣。正是這種動力把華為帶向了單一的經(jīng)營目標(biāo)：盈利。而WRI的目標(biāo)不是如此單一，它的第一個目標(biāo)是服從上級行政部門的意圖，其次才是賺錢。WRI與華為在銷售額上的差異在很大程度上來自股權(quán)性質(zhì)不同所導(dǎo)致的經(jīng)濟利益沖動的差別。我們所說的動力問題是指企業(yè)管理層搞好企業(yè)的意愿。強烈的愿望只能來自對管理層的有效激勵，這種激勵有精神和物質(zhì)鼓勵兩個方面。郵科院自成立以來基本上是靠行政壓力、個人飯碗和成就感三大系統(tǒng)在激勵管理者，其中個人飯碗不占重要地位。個人只是在行政要求和道義兩個層面上才會考慮把企業(yè)做好。1．6．華為的情況與郵科院的情形不同。按照華為的體系，管理人員干好了有獎勵，干不好有懲罰，從而使經(jīng)理人員有壓力和動力把企業(yè)做好。（注9）我們的觀察也證明了這一點：90％的人其工資水平可能低于市場水平50－150％！1．7．有數(shù)據(jù)說明，郵科院的管理人員對受到的低經(jīng)濟激勵有強烈抱怨。我們的問題是“您是否認為郵科院存在和適的對高層管理人員的激勵？”在被放問的80位高級管理人員中，有97％的人持否定或不肯定回答，持肯定意見的人只占3％。在郵科院，當(dāng)經(jīng)理人員得不到物質(zhì)報酬時，他們就追求別的目標(biāo)，比方說榮譽、位置和科研資源。在這個組織中，好象還是權(quán)力優(yōu)先，經(jīng)濟第二。一是經(jīng)理們可能跳槽。第二，也不利于郵科院吸納職業(yè)經(jīng)理人。1．10．郵科院存在很嚴重的權(quán)力問題。在郵科院，存在5個權(quán)力中心，即黨委權(quán)力中心/行政權(quán)力中心/職工權(quán)力中心/學(xué)術(shù)權(quán)力中心和各個公司權(quán)力中心。在這樣一個權(quán)力結(jié)構(gòu)中，誰在經(jīng)營上說了算是一個沒有解決的問題。華為沒有這樣的問題，任正非不僅可以通過事實上的財產(chǎn)私有制度來獲得經(jīng)營的權(quán)威，而且通過華為基本法來保證自己的權(quán)威。1．11．因為缺乏沒有人在經(jīng)營上“說了算”，郵科院的決策效率很低。郵科院的決策速度與郵科院所從事的“光速”行業(yè)形成了具有諷刺意味的比照，外人無法理解。哪些事歸郵科院管，哪些事歸下屬公司管，如何確定共同管理的事項的邊界等重要問題在郵科院都沒有解決好。1．13．郵科院在權(quán)利體系上的第三個問題是郵科院沒有及時建立起一套完備的組織構(gòu)架。1．14．郵科院在權(quán)利體系上存在的第四個問題是郵科院還沒有一套完整的管理制度體系，從而使郵科院還停留在“人治時代”。目前郵科院的權(quán)力行使程序仍然是以行政為主。但是，目前的情況在發(fā)生變化，這種權(quán)力程序正在受到挑戰(zhàn)。這個龐大的公司原來是郵科院的一個系統(tǒng)部。原來系統(tǒng)部要聘用一個人，只需要也必須通過院人事部來辦理。人事權(quán)在院里。烽火通信現(xiàn)在是一個獨立的公司，有了自己獨立的人事部。這種權(quán)力的轉(zhuǎn)換不僅僅體現(xiàn)在進人這個問題上，還會體現(xiàn)在用錢上。把這兩個事情推而廣之，我們發(fā)現(xiàn)這種在院里和公司之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移涉及到了兩個根本權(quán)力的轉(zhuǎn)移：人事權(quán)和財權(quán)。2．18．郵科院的主要產(chǎn)品是光通訊傳輸系統(tǒng)設(shè)備，另外一個主要的產(chǎn)品群是光器件系列。按照我們的看法，一個企業(yè)的產(chǎn)品是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，其重要性就好比一個人吃飯的手藝。下面這個表是郵科院和華為在2000年銷售的產(chǎn)品種類及其器銷售額。個企業(yè)的產(chǎn)品銷售情況。IP和無線設(shè)備的銷售也有一些。華為幾乎在所有的通訊設(shè)備領(lǐng)域都有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，而郵科院的產(chǎn)品系列大概就是56種。只有光器件的是一情況好些。2．23．與產(chǎn)品上存在的問題相比，郵科院在科研方面的問題更嚴重些。部分因為科研開發(fā)的速度跟不上市場的需要。郵科院在科研上的另外一個問題是科研人員的管理。結(jié)果導(dǎo)致郵科院科研人員的工作積極性受到影響。這種開始退化的開發(fā)能力正在侵蝕郵科院的競爭能力。為什么現(xiàn)在它的研發(fā)能力不如它的競爭對手華為了呢？我們的解釋如下。在國內(nèi)，研發(fā)是一個詞，在英文中研發(fā)是兩個詞，叫Researchamp。研發(fā)的結(jié)和實際上不僅僅是一個簡單的事情，因為搞研發(fā)的人往往是兩撥人，他們具有各自的特點。研究注重對事物的窮盡，而開發(fā)則注重速度和實用。在這個組織中，注重對研究人員的管理，特別是注重根據(jù)市場需要把原理性的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，而且要在競爭對手之前開發(fā)出來。郵科院之所以落后于它的競爭對手，主要落后在組織缺乏這種功能。因此，郵科院在產(chǎn)品開發(fā)上的落后，主要是組織形態(tài)的落后。因此，如果郵科院不改進它的組織，就很難在開發(fā)上獲取競爭優(yōu)勢。研發(fā)人員快速對市場信息作出反應(yīng)是否會得到組織的獎賞？如果研發(fā)人員對市場的反應(yīng)過于遲鈍是否會受到組織的懲罰？第二個關(guān)鍵的問題是：研發(fā)人員撲捉到的信息是否能夠在組織內(nèi)迅速變成正確的決策？前者要求組織建立一個好的針對市場的獎勵制度，后者要求組織具有快速的決策體系。2．26．對科研人員的激勵不僅僅是一個水平問題，也不僅僅是個別人的問題。標(biāo)準(zhǔn)問題指的是一個的努力程度和產(chǎn)出與報酬水平之間的關(guān)系，激勵的公平性指的是同工是否同酬。另外導(dǎo)致郵科院研發(fā)人員流動的一個主要原因是激勵體系的外部公平性沒有解決好。另外一種激勵制度要有懲罰的功能，這是所謂的負激勵。因此，要使研發(fā)人員愿意對市場作出反應(yīng)，并不是給高工資就可以解決的，應(yīng)該有一套鼓勵他們對市場作出迅速反應(yīng)的激勵制度。在華為，有一套非常好的關(guān)于研發(fā)人員的鼓勵制度。2．28．我們認為郵科院的生產(chǎn)方式也存在嚴重問題。目前光纖生產(chǎn)線在擴張，光訊公司的生產(chǎn)能力存在嚴重的周期性過剩，下屬各公司的庫存非常嚴重。這些問題存在的根源在于郵科院還沒有把生產(chǎn)管理當(dāng)成一個重要的事情來抓。2．28．與華為比，郵科院主要輸在市場上。2．29．市場能力落后的原因是什么？這里有兩層原因，即表面原因和深層原因。我相信，兩個不同的人進華為和郵科院之前，從人性上他們應(yīng)該沒有差別，為什么到了不同的企業(yè)他們的性格就有差別了呢？據(jù)我們觀察，導(dǎo)致華為人和郵科院人在人性上差別的主要原因也在體制。2．30．郵科院與華為在市場份額上差異的另外一個重要的原因是郵科院市場戰(zhàn)略上所犯的錯誤。而郵科院到今天都沒有這么做。也許還可以看看銷售投入占年銷售的比重。另外郵科院內(nèi)部的銷售體制、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)的速度以及在關(guān)系營銷使用上的差異也是導(dǎo)致郵科院市場力不夠的原因。這就使得郵科院很難在產(chǎn)品和服務(wù)這個方面獲取相對于競爭對手的優(yōu)勢。其中光器件的優(yōu)勢非常明顯。因為原來郵科院在傳輸系統(tǒng)方面的優(yōu)勢也是很明顯的，但是因為上述原因，這種優(yōu)勢在今天已經(jīng)變成了劣勢。2．34．按照一般的定義，企業(yè)家就是企業(yè)領(lǐng)袖人物，它指引企業(yè)前進的方向。2．35．從郵科院的角度看，應(yīng)該有企業(yè)家式的人物，否則也不會有今天。據(jù)我們了解，把郵科院企業(yè)化的人主要是前任院長江院長，據(jù)說是他倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)郵科院走上了經(jīng)營之路。2．36．根據(jù)《高層智慧：全球50位頂級首席執(zhí)行官的經(jīng)驗理念》這本書提供的看法，一個優(yōu)秀的首席執(zhí)行官或者說叫企業(yè)家吧應(yīng)該具備11個條件，它們分別是：長期業(yè)績記錄，見識和戰(zhàn)略眼光，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的能力，組織才能和人事交往能力，正直和堅毅的品格、企業(yè)家開創(chuàng)精神、對企業(yè)社會的影響、革新、以顧客為中心、多樣性認同和綜和領(lǐng)導(dǎo)能力。如果比較郵科院和華為，我們看到這兩個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差別是顯而易見的。我估計在“正直和堅毅的品格”、“多樣性認同”、“綜和領(lǐng)導(dǎo)能力”方面目前郵科院的領(lǐng)導(dǎo)們可能要超過華為，另外郵科院領(lǐng)導(dǎo)們對技術(shù)的理解可能也要超過任重非。根據(jù)我們的調(diào)查，郵科院領(lǐng)導(dǎo)人的各種素質(zhì)的基本情況如下圖：圖：郵科院的企業(yè)家素質(zhì)評估結(jié)果2．39資源問題。我們認為郵科院在資源方面存在問題。從人力資源的角度看，郵科院的主要問題是兩個，一是“關(guān)鍵人力資源”短缺，二市人力資源的管理和使用效率不高。根據(jù)郵科院自己的估計（注），從目前的情況看，郵科院的研發(fā)人員隊伍只夠每年銷售30億的規(guī)模的，如果銷售額再上升，研發(fā)人員就跟不上需要了。按照一般的規(guī)律，一個大學(xué)本科生應(yīng)該在郵科院工作3年左右才可能起一些作用。沒有一批有經(jīng)驗的人可篩選，就很難積聚適量的骨干人才。因為研發(fā)骨干少，因此在郵科院內(nèi)部形成了一些“特殊的科研人員”〔注，李付總語〕，這些人不太好管理。不僅僅如此，這種對特殊研發(fā)人員的管理困境導(dǎo)致整個郵科院對科研人員管理制度建設(shè)的滯后。這里的文官指的是各種專業(yè)化的管理人才，特指中級管理人才，和在部門中從事專業(yè)工作的人才。我們在訪談中，聽到一個說法，很有意思，叫“技而優(yōu)則仕”。實際上郵科院的一些非技術(shù)的管理人才在郵科院的少數(shù)幾個關(guān)鍵部門發(fā)揮了非常重要的影響。過分單一的知識結(jié)構(gòu)使企業(yè)很難應(yīng)付復(fù)雜的經(jīng)濟局面。有時在餐卓上的一杯酒就可能導(dǎo)致一個有利于郵科院的一個重要事件產(chǎn)生?？傊?，文官會提高郵科院雜人力資源方面的競爭力。其實郵科院的人力資源缺乏的原因是多方面的。5年前，郵科院沒有想到今天的局面，也沒有去追求今天的局面。5年前華為進的人今天活躍在華為的各個領(lǐng)域，因此，缺乏人力資源戰(zhàn)略導(dǎo)致的影響是長期性的，往往是5年10年。其次，與郵科院的體制有關(guān)。為了滿足郵電部當(dāng)時的政策，郵科院在幾年之內(nèi)真的沒有進人。如果有一種沖動導(dǎo)致郵科院一定要去掙錢，郵科院可能會有更好的發(fā)展規(guī)劃，如果郵科院的領(lǐng)導(dǎo)能夠想些辦法來突破當(dāng)時郵電部的哪種沒有道理的政策，并在人才市場上展開與華為的競爭，郵科院積累的人才應(yīng)該比今天多很多。誰愿意冒“違背政策的風(fēng)險”去做一件與自己的經(jīng)濟利益無關(guān)的事情的好事呢？郵科院沒有辦法后悔，但是應(yīng)該把在人力資源上的失誤作為借鑒。2．44．集聚和善用資本資源是一個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最大的來源之一，而郵科院直到烽火上市以前在資本資源的集聚和使用方面做得非常不好。華為在發(fā)展過程中，總共向銀行借貸了200億的資金，來擴充生產(chǎn)設(shè)施、加強研發(fā)隊伍和擴大銷售。而郵科院直到2001年，總共獲取的銀行貸款可能是2個億左右，而且都是流動資金短期貸款。郵科院銀行存款最多的時候，據(jù)說高達10個億，據(jù)說，郵科院最大的一筆短期投資為2000萬，獲利900萬。其實，郵科院有條件從有更多地使用資本手段形成更大的競爭優(yōu)勢。這種狀況導(dǎo)致了郵科院在與華為相比時的競爭劣勢。很多企業(yè)是沒有資源可用，郵科院是有資源而不用。沒有人從善用資源中可以得益，也沒有多少人有現(xiàn)代的理財觀念。一個是郵科院，一個是烽火。烽火品牌的涵義是，“烽火”用扎實的科研基礎(chǔ)做后盾生產(chǎn)光通訊設(shè)備。但是郵科院沒有很好地使用這兩塊品牌。各公司之間在如何統(tǒng)一使用和不失個性地使用自有品牌這個問題上還沒有達成一致意見。郵科院缺少品牌策略。2．47．在其他無形資源方面，郵科院最沒有利用好的是如何利用學(xué)術(shù)和經(jīng)濟力量去做政府工作，比方說參與標(biāo)準(zhǔn)制定，影響政府的產(chǎn)業(yè)政策等等，而這些都是郵科院可以做的。從GREP系統(tǒng)看，郵科院在（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)動力結(jié)構(gòu)（3）企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)（4）企業(yè)產(chǎn)品競爭力和研發(fā)能力（5）市場銷售能力（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（7）企業(yè)關(guān)鍵人力資源（8）企業(yè)資本資源利用效率和（9）品牌上都存在嚴重問題，它們直接導(dǎo)致郵科院的競爭力不如它的對手華為等。表：郵科院在GREP上存在的問題一覽表序號要素郵科院的狀況一治理結(jié)構(gòu)A、股權(quán)結(jié)構(gòu)1股權(quán)結(jié)構(gòu)是否能否保證有效決策？郵科院在股權(quán)結(jié)構(gòu)上是“一股獨大”，大股東有絕對地位，在決策時受到的干擾會比較小，因此應(yīng)該能夠保證決策效率。另外國有為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的沖動不夠。這是郵科院落后華為的一個根本原因。固有股權(quán)較小，導(dǎo)致企業(yè)沖動不夠，導(dǎo)致決策緩慢，從而導(dǎo)致郵科院從1995年－2000年期間企業(yè)發(fā)展緩慢。不會出現(xiàn)方正科技哪樣的情況。這是郵科院的一個大問題。B/管理者的動力系統(tǒng)5是否存在和適的物質(zhì)鼓勵系統(tǒng)？在郵科院不存在和適的物質(zhì)鼓勵系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的收入不具外部公平性，也不能充分調(diào)動它們的工作積極性。在郵科院，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能不把做企業(yè)看成是單一的追求，甚至不是主要的追求。郵科院還存在不顧企業(yè)發(fā)展的權(quán)力角逐。特別是不存在改進問題的機制。C/管理者的監(jiān)控系統(tǒng)8是否存在完備的監(jiān)控體系（管理體系）？郵科院并不存在一套有效的管理者監(jiān)控體系。要么是管理很死，要么是缺乏管理，這是郵科院目前監(jiān)控體系面臨的問題。9