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研究生班的企業(yè)戰(zhàn)略課程-在線瀏覽

2024-08-08 05:52本頁面
  

【正文】 章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究1) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的意義 必要性(1) 企業(yè)是社會經(jīng)濟系統(tǒng)的子系統(tǒng)(2) 企業(yè)經(jīng)營離不開市場(3) 企業(yè)適應(yīng)競爭的需要. 科技發(fā)展的要求 5. 環(huán)境影響企業(yè)的內(nèi)部管理 (二) 作用 (1) 保證決策正確性(2) 保證決策及時性(3) 提高決策穩(wěn)定性二、企業(yè)微觀環(huán)境分析(1) 顧客分析企業(yè)與顧客的關(guān)系分析顧客購買行為分析 行 為 動 機 需 要 抉 擇比 較 搜尋信息 2. 供應(yīng)者分析3. 競爭對手分析4. 同盟者分析 5. 其它微觀環(huán)境分析三、 行業(yè)環(huán)境分析 1 幼稚期 成長期 成熟期 衰退期市場增長與 較高 很高 不高 下降需求增長 較快2.技術(shù)變動 較大,有很大 漸趨定型 已經(jīng)成熟 不確定性3.行業(yè)特點、行 業(yè)競爭狀況、 掌握不多 比較明朗 非常清楚、穩(wěn)定 競爭者 用戶特點等方 減少 面信息4.進入壁壘 較低 提高 很高 2在一個行業(yè)中存在五種基本競爭力量。 潛在的加入者威脅 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 討價還價討價還價購買者 供應(yīng)者 威脅 替代品生產(chǎn)者 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)*潛在的進入者: 威脅的大小取決于進入壁壘。 在那些五種力量都屬有利的行業(yè)里,例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)等等,很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益,而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的產(chǎn)業(yè),例如橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲業(yè)等,盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業(yè)贏得具有吸引力的收益。宏觀環(huán)境分析 ——PEST分析 1家庭本位不利于資本積累家庭本位不利于現(xiàn)代化家的觀念重于個體,不重視個性家的觀念重視穩(wěn)定官本位孔子“萬般皆下品,唯有讀書高”,讀書為了什么?“學而優(yōu)則仕”。而歐美,企業(yè)家、醫(yī)師等的社會地位、成就感都不亞于官員。中國文化是人情味濃的文化,港臺稱為“心的文化”。 古希臘亞里士多德就發(fā)明邏輯學。 (4)鄉(xiāng)土觀念。 日本的鄉(xiāng)土觀念是“整體鄉(xiāng)土觀念”—日本國。 (5)保守主義。 祖宗之法不可變。 農(nóng)業(yè)社會,年復(fù)一年。中國過分發(fā)達的綱常倫理束縛著人的行為?!? (7)不重經(jīng)濟,抑制商業(yè)。 商人重利輕別離。而又以貧為先。曾有實驗表明,對于一個人單獨完成的工作,中國人效率最高;需兩個人完成的工作,美國人最高 ,日本次之,中國最低;需三個以上人的工作,日本最高,美國次之,中國最低。中國集體主義要求消滅個性。封建皇權(quán)統(tǒng)治要求圍繞朝廷為核心。(2)自私。條件的限制使利他主義不可能得以發(fā)展。 盡管如此,中國人在觀念上又不允許私的存在。長期的封建皇權(quán)統(tǒng)治必然難以避免臣民爭寵。(4)權(quán)威人格。(5)自大。中國地大物博。 這種心理源于中國先秦文化過于發(fā)達。(6)中庸之道。槍打出林鳥。這種人格特征,極不利于企業(yè)家的培養(yǎng)。 競爭對手的不確定性。著名軍事理論家薄富爾《戰(zhàn)略緒論》:“戰(zhàn)略已經(jīng)不再可能依照一種固定基礎(chǔ)的客觀演繹來發(fā)展,它必須以假設(shè)(Hypothesis)為起點,并利用真正創(chuàng)造性的思想(Original thought)來產(chǎn)生答案”。它支撐戰(zhàn)略計劃的靈活性和創(chuàng)造性。企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力分析 企業(yè)素質(zhì)包括:技術(shù)素質(zhì)、人員素質(zhì)、管理素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)好好 壞 壞 好 外界環(huán)境 企業(yè)活力表現(xiàn)為:凝聚力、適應(yīng)能力、生長能力、競爭能力和獲利能力。企業(yè)資源分析企業(yè)資源、能力和競爭優(yōu)勢的關(guān)系競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 行業(yè)關(guān)鍵成功因子 組織能力 資 源 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源實物資源、財力 技術(shù)、信譽、文化 知識與技能、交流與溝通、動機 資源或能力要成為競爭優(yōu)勢須滿足兩個條件: 第一,這種資源或能力具有稀缺性; 第二,這種資源或能力與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系,即應(yīng)該為顧客創(chuàng)造可感知的價值。 關(guān)鍵要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值職工士氣產(chǎn)品質(zhì)量營運資金利潤水平技術(shù)開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)綜合加權(quán)評價值 四、 SWOT分析企業(yè)內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢S機會O劣勢W威脅T例:某洗衣機廠SWOT分析 企業(yè)內(nèi)部條件 企業(yè)外部環(huán)境 技術(shù)優(yōu) 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定勢 管理基礎(chǔ)工作好4協(xié)作、公眾關(guān)系緊密 城郊、農(nóng)村市場需求日增機 政府限制進口會 本廠兩種產(chǎn)品有可能出口 設(shè)備老化 劣 技術(shù)工人年齡有斷層 資金短缺勢 無國際化經(jīng)營經(jīng)驗 城市市場滯銷威 原材料漲價近40% 新進入者脅進一步分析: 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 機 會 威 脅市場增長迅速能爭取到新的用戶群有進入新市場的可能有能力進入更好的集團等競爭壓力增大新進入者替代品用戶討價還價能力增強用戶需求改變通貨膨脹等 戰(zhàn) 略 條 件 優(yōu) 勢 劣 勢專利技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟管理人員素質(zhì)高公認的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象等設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低利潤率下降資金不足克萊斯勒公司SWOT分析 第五章 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域3) 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇意義企業(yè)應(yīng)明確:我們的企業(yè)是干什么的?顧客是誰? 我們的企業(yè)如何為顧客服務(wù)?意義:保持企業(yè)成員對企業(yè)成長方向認識一致,便于協(xié)調(diào)行動; 企業(yè)獲取資源、配置資源的依據(jù); 形成企業(yè)文化; 指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的確定影響因素包括:企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的偏好、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境應(yīng)注意的問題需用市場導(dǎo)向觀念來確定要從顧客和市場需要出發(fā)來確定尋求能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的經(jīng)營領(lǐng)域產(chǎn)品的選擇與評價產(chǎn)品壽命周期評價法產(chǎn)品獲利能力評價法波士頓矩陣法產(chǎn)品系列平衡法 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4) 擴張型戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略的特征:謀求比其所在的市場更快的增長;傾向于獲得比平均幅度要大的利潤幅度;試圖延緩或消除行業(yè)內(nèi)價格競爭的危險;與適應(yīng)環(huán)境的變化不同,傾向于通過創(chuàng)新和創(chuàng)造未存在的新事物或新需求來改變環(huán)境使之適合于自身。 2*2矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場新市場市場滲透市場開拓產(chǎn)品開發(fā)多角化 3*3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略市場滲透擴大產(chǎn)品使用者數(shù)量 轉(zhuǎn)變非使用者 發(fā)掘潛在使用者 爭奪競爭者的用戶增加用戶的使用頻率 增加使用次數(shù) 增加使用量 增加產(chǎn)品用途改進產(chǎn)品特性 提高質(zhì)量,增加功能特性 增加產(chǎn)品特點、提高安全性、便利性 改進產(chǎn)品式樣 市場發(fā)展(原有產(chǎn)品相關(guān)市場) 產(chǎn)品發(fā)展(相關(guān)產(chǎn)品原有市場)產(chǎn)品革新(新產(chǎn)品原有市場)產(chǎn)品發(fā)明(新產(chǎn)品相關(guān)市場)市場轉(zhuǎn)移(原有產(chǎn)品新市場)市場創(chuàng)造(相關(guān)產(chǎn)品新市場)全方位創(chuàng)新(新產(chǎn)品新市場)多角化經(jīng)營(相關(guān)產(chǎn)品相關(guān)市場)多角化的定義《經(jīng)濟大詞典》:一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)的經(jīng)營策略。多角化的動因外在動因:(1)產(chǎn)品需求趨于停滯(2)市場集中度高(3)需求不確定性內(nèi)在動因:(1)糾正目標偏差;如企業(yè)增長率、收益率目標差距大 (2)挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力 (3)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 (4)實現(xiàn)企業(yè)范圍經(jīng)濟 (5)轉(zhuǎn)移競爭能力多角化的利弊分析利:(1)協(xié)同(synergy)效應(yīng) (2)分散風險 (3)增強市場力量 (4)形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場 (5)利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)成長弊:(1)管理沖突 (2)新業(yè)務(wù)的進入壁壘 (3)分散企業(yè)資源企業(yè)多角化的原則:當企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下,不宜采用;企業(yè)要慎重選擇多角化的種類、程度;要處理好多角化與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。 多角化戰(zhàn)略常見的失敗原因: 一是對新進入領(lǐng)域的預(yù)測錯誤:夸大市場機會夸大協(xié)同作用低估競爭 二是盲目自信,高估自身能力,多角化程度過高多角化戰(zhàn)略類型同心多角化戰(zhàn)略。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。當一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時,集中多角化對于強化它自
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