【正文】 于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財務(wù)部報銷以補足備用金。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時時了解分公司資金情況，加強對分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。它將“企業(yè)管理”、“會計核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。通過為集團成員公司提供擔保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；同時也為企業(yè)集團開辟融資渠道，充當企業(yè)集團的融資中心，為企業(yè)集團成員提供一系列的金融服務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務(wù)機構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1．企業(yè)資金管理無章或是有章無序。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標設(shè)計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié)，會計報表上利潤很高，而企業(yè)資金卻嚴重匾乏。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識走”，財務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴重，集團資金效益低下。同時，由于集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合力。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團各個下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務(wù)費用支出居高不下；（4）集團無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔保、抵押等經(jīng)濟行為，基層單位的經(jīng)營風險無法及時規(guī)避。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。它以完善的集團內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。集團公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，負責集團公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調(diào)整。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預(yù)算來發(fā)展和運行，同時總預(yù)算的正常運行也需要相關(guān)制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預(yù)算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。通過集團資金的集中管理，可以有效防范各種資金風險，防止集團出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航，最終實現(xiàn)集團預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。集團資金集中管理同樣是集團內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。集團資金集中管理體系和財務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實現(xiàn)集團內(nèi)部控制工作。集團資金集中管理和財務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設(shè)計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。（3）提高集團資金效率和收益。例如通過內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務(wù)公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計集團負債結(jié)構(gòu)，通過辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費貸款業(yè)務(wù)，幫助集團擴大產(chǎn)品銷售那么企業(yè)集團在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的管理方法。（一）河南中煙工業(yè)有限責任公司簡介2004年元月，河南煙草實行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成立。新的河南中煙工業(yè)有限責任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬箱，總資產(chǎn)134億元。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進，為促進公司的進一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團于2009年1月開始籌建集團資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團資金進行集中、高效的管理。（二）中煙集團資金結(jié)算中心運行模式各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運、財會部門共同承擔結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所分公司承擔資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責。 （2）結(jié)算中心對各分公司建立資金往來對帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進行登記，根據(jù)各分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨（3）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。各分公司收到省外煙廠送來